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O Outubro Rosa, movimento internacional de conscientização sobre a prevenção e o diagnóstico precoce do câncer de mama, também coloca em evidência este ano um desafio que ultrapassa a realização de exames: a dificuldade que muitas mulheres enfrentam para incluir o próprio cuidado na rotina. 

Uma pesquisa realizada pela Catho, plataforma gratuita de empregos, com 478 mulheres, mostra que 37% precisam adiar ou remarcar consultas, exames e check-ups por conta da rotina de trabalho. Além disso, 23% afirmam nunca ter realizado uma mamografia e 11% estão com o exame atrasado há mais de dois anos. 

O Instituto Nacional de Câncer (INCA) estima que sejam diagnosticados 73.610 novos casos de câncer de mama por ano no Brasil (para cada ano do triênio 2023–2025). Projeções recentes apontam cerca de 78,6 mil novos casos previstos. 

Os dados destacam como a conciliação entre vida profissional, responsabilidades pessoais e cuidados com a saúde ainda é um desafio para uma parcela significativa das mulheres. No levantamento, 43% dizem conseguir organizar a rotina e cuidar da saúde sem dificuldade, enquanto 37% precisam adiar ou remarcar esses compromissos e 16% afirmam que a rotina de trabalho dificulta muito esse cuidado. Outros 4% relatam não costumarem fazer acompanhamento de saúde. 

A situação ganha ainda mais relevância quando observada em um contexto de sobrecarga. Entre as mulheres que são mães ou gestantes, que representam 63% da amostra, 43% apontam a sobrecarga entre trabalho e família como um dos principais desafios após a maternidade. Para 45% desse grupo, a maternidade também impactou a evolução profissional. 

Conforme pontua Patrícia Suzuki, diretora de RH da Redarbor Brasil, detentora da Catho, “o fato é que falar sobre saúde da mulher no ambiente de trabalho também significa falar sobre tempo, flexibilidade e condições para que ela consiga cuidar de si. O Outubro Rosa é um momento importante para reforçar a importância da prevenção, mas o cuidado não pode depender apenas de um mês do ano. Quando uma mulher precisa constantemente escolher entre uma demanda profissional e uma consulta ou exame, temos um sinal de que o bem-estar precisa ser incorporado de forma mais concreta à rotina das organizações.”

Para a especialista, os números reforçam a necessidade de ampliar o olhar sobre saúde e bem-estar no ambiente corporativo. Ela aponta que, além de benefícios pontuais, as empresas podem contribuir para uma cultura em que consultas, exames preventivos e demais necessidades de saúde sejam percebidos como prioridades de autocuidado.

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Especialista aponta como excesso de centralização, falta de clareza e uma cultura baseada em controle podem levar ao desligamento emocional e ao adoecimento nas empresas

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Problemas no ambiente de trabalho raramente começam com a intenção deliberada de prejudicar uma equipe. Muitas vezes, são consequência da falta de autoconsciência, da ausência de escuta e da reprodução de modelos ultrapassados de gestão. Promovidos por sua excelência técnica, muitos profissionais enfrentam dificuldades justamente na transição para a liderança e assumem uma espécie de “capa de super-herói”, acreditando que precisam centralizar decisões, resolver todos os problemas e ter todas as respostas. Esse comportamento pode gerar uma série de “dores invisíveis” no ambiente corporativo. Como pontua Daniele Matos, CEO da RHLovers: “O gestor não está tentando prejudicar a equipe; ele acredita que está fazendo o melhor, mas nem sempre o que ele acredita ser o melhor é o que o time precisa”.

Ao tentar controlar cada detalhe e revisar todas as entregas, o gestor cria um ciclo de dependência que reduz a autonomia e a iniciativa do time. Essa postura transmite insegurança e pode transformar o próprio líder no principal gargalo da operação. Ao mesmo tempo, a ausência de diretrizes claras faz com que a equipe trabalhe sem saber exatamente o que se espera dela, gerando ansiedade, retrabalho e perda de produtividade. É justamente aí que aparece o desequilíbrio entre controle e orientação: “Autonomia sem clareza vira abandono. Clareza sem autonomia vira controle. Uma boa liderança precisa equilibrar as duas coisas”, analisa Daniele Matos.

Um dos sinais mais preocupantes de que algo não vai bem é o silêncio. Quando os colaboradores param de fazer perguntas, propor ideias ou discordar nas reuniões, é importante investigar o quanto ainda existe segurança para se posicionar naquele ambiente. Esse distanciamento pode aparecer no medo de tomar decisões, no aumento dos conflitos internos e até na transferência das conversas sinceras para os corredores e grupos informais. Para Daniele Matos, perceber esses alertas também exige que o próprio gestor esteja disposto a se questionar: “Quando as conversas e os problemas desaparecem quando o líder entra na sala, a pergunta é: existia espaço e segurança para falar? O líder também precisa mostrar que não tem todas as respostas. Vulnerabilidade conecta e torna a liderança mais humana aos olhos da equipe”.

O aumento da taxa de rotatividade (turnover) pode ser o resultado final de um processo de desligamento emocional que começou muito antes do pedido formal de demissão. Não oferecer conversas honestas sobre carreira, ignorar o desenvolvimento individual e adotar um modelo baseado excessivamente em comando e controle fazem com que as pessoas deixem, aos poucos, de querer contribuir e permanecer naquele ambiente. Por isso, as organizações precisam parar de olhar apenas para a ideia de “reter” talentos e passar a construir ambientes nos quais as pessoas queiram ficar. Conforme destaca Dani Matos: “Não gosto da ideia de reter pessoas, ninguém deve ser segurado. Precisamos criar condições para que as pessoas queiram ficar. Antes de perdermos uma pessoa fisicamente para outra empresa, muitas vezes já a perdemos emocionalmente há muito tempo”.

Para reverter esse cenário e construir um ambiente mais saudável, o gestor precisa estar próximo do time. Isso passa por criar rituais regulares de conversa, tanto individuais quanto coletivos, alinhar expectativas e prioridades com clareza, acompanhar o que está avançando e manter conversas frequentes sobre desempenho, desenvolvimento e carreira.

Desenvolver uma equipe também significa fazer boas perguntas, em vez de entregar sempre as respostas prontas, estimulando autonomia e responsabilidade. A verdadeira eficiência da liderança aparece, inclusive, no quanto o time consegue seguir funcionando sem depender o tempo todo do gestor. Daniele Matos sintetiza esse ponto com um teste prático: “Um bom líder deveria conseguir sair de férias tranquilo. Se tudo para porque ninguém consegue decidir sem você, isso não é sinal de importância, é um alerta de gestão. O teste é saber se o time consegue continuar entregando sem depender de você”.

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O número de processos judiciais envolvendo casas de apostas saltou de 710, em 2024, para 5.448, em 2025 — um crescimento de 667% em apenas um ano. O dado revela a velocidade com que as bets passaram a ocupar espaço na vida dos brasileiros e ajuda a dimensionar um problema que começa a ultrapassar as fronteiras do entretenimento e das finanças, gerando impactos sobre a saúde mental e o ambiente de trabalho.

O avanço ocorre em paralelo ao aumento dos casos relacionados ao Transtorno do Jogo. Segundo levantamento do Ministério da Saúde, os atendimentos relacionados ao transtorno na rede pública cresceram mais de 100% entre 2018 e 2025. Estimativas da UNIFESP indicam que 10,9 milhões de brasileiros que apostam já apresentam prejuízos emocionais, familiares ou profissionais associados às bets. Desse grupo, cerca de 1,4 milhão atende aos critérios para Transtorno do Jogo.

Mais de 574 mil pessoas já solicitaram voluntariamente a autoexclusão das plataformas regulamentadas, outro indicador de que parte dos usuários reconhece ter perdido o controle sobre o comportamento.

Para as empresas, os números representam um sinal de alerta. A compulsão por apostas pode se manifestar no cotidiano profissional por meio de dificuldade de concentração, queda de rendimento, preocupação constante com dinheiro, uso frequente do celular para acompanhar resultados, conflitos e até problemas relacionados à segurança.

De entretenimento a risco psicossocial – Durante muito tempo, apostar foi associado principalmente a loterias, corridas de cavalos ou jogos presenciais. Com a popularização das plataformas digitais, porém, o acesso passou a caber na palma da mão. Uma aposta pode ser feita em poucos segundos, durante uma partida de futebol, no transporte público, em casa ou até durante o expediente.

A presença constante das bets em transmissões esportivas, redes sociais, publicidade e grupos de amigos contribuiu para a normalização desse comportamento. Em alguns ambientes profissionais, o tema também aparece em conversas informais, grupos de mensagens e até bolões.

O problema surge quando a aposta deixa de ser uma atividade ocasional e passa a ocupar espaço excessivo na rotina. Um levantamento da Predictus, realizado a partir da classificação por inteligência artificial de uma base com mais de 750 milhões de processos judiciais, identificou 10.627 ações envolvendo casas de apostas, distribuídas pelos 27 estados brasileiros e por 83 tribunais.

Na comparação entre 2018 e 2025, o crescimento também chama atenção, já que o número de processos passou de 26 para 5.448, representando uma alta superior a 200 vezes.

O marco regulatório de janeiro de 2025 aparece como um divisor de águas. Antes dele, eram registrados, em média, 14,6 processos por mês. Depois da regulamentação, a média chegou a 557,9 ações mensais, um aumento de aproximadamente 38 vezes. O pico ocorreu em março de 2026, quando 1.004 novos processos foram distribuídos em um único mês.

Embora processos judiciais e transtornos relacionados ao jogo sejam indicadores diferentes, os números ajudam a mostrar a dimensão que o fenômeno vem assumindo no país.

Quando a aposta chega ao trabalho – No ambiente corporativo, os sinais podem aparecer antes mesmo de qualquer diagnóstico. De acordo com a psicóloga Fátima Macedo, especializada em saúde mental corporativa e CEO da Mental Clean, em São Paulo-SP, “quedas no rendimento, atrasos, preocupação constante com dinheiro, uso frequente do celular para acompanhar apostas durante o expediente, pedidos recorrentes de empréstimos aos colegas, às lideranças e à empresa, conflitos interpessoais e dificuldade de concentração podem representar sinais de alerta que merecem acolhimento e encaminhamento adequado, pois ampliam os riscos para trabalhadores e organizações”, afirma, enfatizando que o avanço dos casos relacionados ao Transtorno do Jogo já é uma realidade que precisa ser considerada pelas organizações.

O impacto não necessariamente aparece de forma imediata. Uma pessoa pode começar a acompanhar resultados durante o horário de trabalho, perder tempo de produtividade, comprometer o sono por passar horas acompanhando partidas ou enfrentar dificuldades financeiras que acabam repercutindo nas relações com colegas e familiares. Em atividades nas quais atenção e concentração são fundamentais para a segurança, o problema pode ganhar uma dimensão ainda mais crítica, observa.

Por que é tão difícil parar? – A facilidade de acesso é apenas uma parte da equação. Publicidade intensa, influenciadores digitais, promessa de ganhos rápidos e a associação das apostas ao esporte ajudam a criar a percepção de que apostar é apenas uma forma de diversão.

Para Patrícia França, também psicóloga especialista em comportamentos compulsivos da Mental Clean, em São Paulo/SP, existe também um mecanismo psicológico que contribui para a manutenção do comportamento. “A sensação de estar ‘quase ganhando’ mantém o cérebro na expectativa de um resultado positivo, ativa o sistema cerebral de recompensa e desencadeia a liberação de dopamina de forma semelhante ao que ocorre quando a pessoa efetivamente vence uma aposta. Esse mecanismo reforça o comportamento e torna cada vez mais difícil interromper o ciclo das apostas”, explica.

A situação pode se agravar quando o jogador passa a apostar para recuperar perdas. O chamado “só mais uma aposta” pode criar um ciclo em que novas apostas são utilizadas para tentar compensar prejuízos anteriores, ampliando progressivamente o problema financeiro e emocional.
 

NR-1 amplia responsabilidade das empresas – A atualização da NR-1 trouxe mais atenção para o gerenciamento dos riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Embora a norma não mencione especificamente as apostas on-line, ela estabelece a necessidade de que as organizações identifiquem, avaliem e controlem fatores capazes de comprometer a saúde e a segurança dos trabalhadores. Nesse cenário, as bets podem ser incorporadas às iniciativas mais amplas de promoção da saúde mental e prevenção de comportamentos compulsivos.

A estratégia, entretanto, não deve ser transformar gestores em fiscais da vida pessoal ou financeira dos funcionários. O foco deve estar na prevenção, na informação e na criação de canais seguros de acolhimento. Palestras, rodas de conversa, campanhas educativas, materiais informativos e treinamento das lideranças podem contribuir para reduzir o estigma e facilitar a identificação precoce de situações de risco.

Também é importante preparar os gestores para reconhecer mudanças de comportamento sem tentar diagnosticar o trabalhador. Quedas de produtividade, atrasos, faltas, conflitos e dificuldade de concentração podem ter diversas causas. O papel da liderança é acolher, conversar de maneira respeitosa e orientar para os canais adequados de apoio.
 

O melhor momento para agir é antes da crise – Para quem já desenvolveu o Transtorno do Jogo, a recomendação é buscar ajuda profissional e não enfrentar a situação sozinho. Psicoterapia, acompanhamento psiquiátrico quando indicado, orientação financeira, grupos de apoio e recursos como a autoexclusão das plataformas regulamentadas podem fazer parte do processo de recuperação.

Para as empresas, o desafio é antecipar-se ao problema, já que a aposta que começa como entretenimento pode se transformar em dívida, ansiedade, conflitos familiares, perda de concentração e queda de desempenho. Quando esses efeitos chegam ao expediente, deixam de ser apenas uma questão individual e passam a fazer parte da discussão sobre saúde mental, segurança e riscos psicossociais no trabalho.

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Crédito-foto: Iaô Espaço de Criação

As empresas brasileiras entraram na principal ‘janela’ de adaptação para receber a GenAlpha (Geração Alpha) e profissionais neurodivergentes no mercado de trabalho. Entre o segundo semestre de 2026 e o início de 2028, organizações de diferentes setores precisarão revisitar processos seletivos, desenvolver lideranças e repensar suas políticas de ‘inclusão’ corporativas, aponta relatório da consultoria McCrindle. Segundo o documento, a corrida pela Geração Alpha, no entanto, já começou.

Formada por nativos digitais, criativos e hiperconectados, o novo perfil profissional passa a integrar os programas de jovem aprendiz, estágios e freelas nas empresas. Abertas às portas do mercado de trabalho, a McCrindle projeta que esses mesmos jovens representem cerca de 19% da força de trabalho mundial pelos próximos anos. E para não ficar para trás, as empresas precisam dialogar com novos talentos: profissionais mais conectados, ágeis e colaborativos.

Entre as transformações em andamento está a necessidade de ampliar a inclusão de profissionais neurodivergentes: Autismo (TEA), Transtorno de Déficit de Atenção com Hiperatividade (TDAH), Dislexia, Discalculia, Síndrome de Tourette, entre outros, no quadro de funcionários.

Segundo também o Relatório Gen Alpha, da Attest, a incidência significativamente maior de diagnósticos relacionados ao Transtorno do Espectro Autista na Geração Alpha pressiona ambientes corporativos acessíveis e preparados para diferentes formas de aprendizagem, comunicação e desempenho profissional. 

Enquanto esse cenário ganha força, muitas organizações ainda mantêm estruturas pouco adaptadas para acolher profissionais neurodivergentes. Os desafios dentro da cultura organizacional inclusiva, segundo a psicopedagoga e educadora parental Carla Costa, começam na forma como as empresas estruturam seus processos internos e preparam suas equipes. 

Conforme ressalta, “a aprendizagem no âmbito do trabalho não acontece de forma isolada. Ela está profundamente conectada ao ambiente organizacional, às relações profissionais, aos processos de desenvolvimento e às experiências que o colaborador vivencia dentro da empresa. No caso de jovens profissionais diagnosticados com TEA, uma rotina profissional estruturada funciona como um elemento de apoio para o desenvolvimento da autonomia, responsabilidade e autorregulação”.

De acordo com Carla Costa, “processos e expectativas bem definidos, além de experiências consistentes, ajudam esses profissionais a compreender demandas, organizar suas atividades e desenvolver habilidades importantes para o desempenho no trabalho”. A previsibilidade também contribui para competências como atenção, planejamento, organização e adaptação diante de mudanças, fortalecendo uma experiência profissional mais inclusiva e produtiva, comenta. 

Com apenas 16% dos adultos autistas inseridos no mercado de trabalho formal e remunerado, segundo a National Autistic Society, a GenAlpha representa um teste para as empresas: transformar discursos sobre diversidade em práticas efetivas de inclusão – algo pouco debatido entre os membros das eras Boomer, X ou millennial. Caso não haja uma mudança nas empresas desde agora, acrescenta, “uma fatia significativa de profissionais autistas pode continuar a esbarrar na falta de acesso, permanência e crescimento no mercado de trabalho. A mudança que traz a ‘GenAlpha’ é essencial nesse sentido. As empresas precisam entregar condições reais de desenvolver o potencial de seus funcionários.” 

Auxiliando na transição para ambientes corporativos mais inclusivos, a psicopedagoga lista os principais desafios dessa etapa: preparo das lideranças, comunicação acessível, flexibilidade nos processos, capacidade de lidar com diferentes formas de interação e revisão de modelos tradicionais de avaliação. 

Conforme observa, “um dos principais desafios é compreender que inclusão não significa apenas contratar profissionais com espectro autista, mas garantir a sua participação efetiva, seu desenvolvimento e seu pertencimento dentro da organização”.

“Na prática, muitas empresas demonstram interesse em promover ambientes mais inclusivos, mas ainda enfrentam dificuldades relacionadas a estratégias adequadas para lidar com a diversidade das equipes. A inclusão exige conhecimento sobre diferentes formas de comunicação, aprendizagem, organização da rotina, acessibilidade e participação dos colaboradores,” acrescenta a psicopedagoga e educadora parental Carla Costa, lembrando que outro desafio é construir a cultura corporativa verdadeiramente inclusiva. “Muitas vezes, ainda existe a expectativa de que o profissional precise se adaptar ao modelo tradicional de trabalho, quando, na realidade, é a empresa que deve estar preparada para acolher diferentes formas de pensar, comunicar-se, interagir e desempenhar suas funções,” afirma.

Profissional com mais de uma década de experiência na área da educação, Carla explica que a maior presença de profissionais neurodivergentes exige uma revisão das práticas de recrutamento e ‘requalificação’ profissional. Para a especialista, é fundamental ressignificar modelos de gestão e desenvolvimento de talentos, para que as empresas estejam preparadas para diferentes formas de pensar, aprender e contribuir. 

Segundo Carla Costa, “também são comuns desafios relacionados à adaptação dos recém-formados aos ambientes profissionais, como lidar com mudanças, rotinas, organização de tarefas, planejamento de atividades e resolução de conflitos”. Por isso, destaca, as empresas precisam criar estruturas que ofereçam suporte e previsibilidade aos colaboradores da Geração Alpha.

A inclusão, explica, “acontece quando a organização compreende que cada profissional possui uma forma própria de aprender, se comunicar e desenvolver suas atividades”. Nesse sentido, não basta criar oportunidades de entrada. “É preciso garantir condições para que essas pessoas permaneçam, evoluam e tenham suas habilidades reconhecidas dentro do ambiente de trabalho”, enfatiza.

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Crédito-foto: Magnific

A atualizaçãoda Norma Regulamentadora número 1, a NR-1, que passou a incluir os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento Riscos Ocupacionais – GRO, marcou uma virada importante na forma como o ambiente de trabalho é regulado no país. Pela primeira vez, questões como sobrecarga, assédio, falta de autonomia e ambiguidade de papéis passaram a ser tratadas não apenas como preocupações de gestão, mas como riscos que precisam ser identificados, avaliados e gerenciados de forma sistemática.

Já no contexto do trabalho híbrido, que combina presença física e remota, a atualização ganha relevância porque ela traz implicações específicas. As fronteiras entre vida pessoal e profissional, já porosas no ambiente presencial, ficaram ainda mais difusas com a digitalização das relações de trabalho. Com isso, a dificuldade de desconexão, o isolamento de parte das equipes e a assimetria de visibilidade entre quem está no escritório e quem trabalha remotamente são fatores que, se não gerenciados, contribuem para o adoecimento psíquico dos colaboradores.

A norma exige que os fatores de risco psicossociais sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais – GRO, e, quando aplicável, integrem o Programa de Gerenciamento de Riscos – PGR. Na prática, isso significa mapear as condições de trabalho que podem gerar sofrimento psicológico, implementar medidas de controle e monitorar seus resultados ao longo do tempo. Não se trata de uma ação pontual, mas de um processo contínuo que exige envolvimento da liderança, de RH e das próprias equipes.

Grandes organizações multinacionais, no entanto, têm avançado além do cumprimento mínimo da norma. Ao invés de tratar a NR-1 apenas como um requisito legal, as empresas com uma agenda mais madura de saúde mental têm adotado abordagens estruturadas que incluem escuta ativa das equipes, capacitação de lideranças para identificar sinais de sofrimento, revisão de práticas de reunião e comunicação e criação de canais seguros de apoio psicológico.

No contexto híbrido, algumas dessas práticas ganham contornos específicos. O desenho das jornadas precisa considerar momentos de conexão intencional entre as equipes, não apenas para fins operacionais, mas para preservar os vínculos que sustentam o senso de pertencimento. A comunicação assíncrona, quando bem gerenciada, pode reduzir a pressão por disponibilidade constante e criar espaço para um trabalho mais focado. Já as lideranças precisam desenvolver a capacidade de perceber sinais de esgotamento mesmo à distância, o que exige escuta mais apurada e uma relação de confiança construída ao longo do tempo.

Segundo a Organização Mundial da Saúde, a depressão e a ansiedade custam à economia global aproximadamente um trilhão de dólares por ano em perda de produtividade. Esses números reforçam que a saúde mental no trabalho não é apenas uma questão humanitária, mas sim uma questão de competitividade.

Portanto, a NR-1 atualizada cria uma oportunidade para que as empresas revisem suas práticas e assumam uma postura mais proativa em relação ao bem-estar das suas equipes. Vale concluir que as organizações que entenderem isso como uma vantagem, e não apenas como uma obrigação, estarão mais bem posicionadas para atrair talentos, reduzir absenteísmo e construir ambientes de trabalho que sustentem resultados de longo prazo. No fim, cuidar da saúde mental dos colaboradores não é um gesto de generosidade corporativa, é uma condição para que as pessoas consigam trabalhar bem, por muito tempo, com propósito.

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A saúde mental dos trabalhadores brasileiros deixou de ser uma pauta restrita aos departamentos de Recursos Humanos para ocupar espaço nas discussões estratégicas das empresas. O crescimento acelerado dos casos de ansiedade, depressão, burnout e outros transtornos emocionais tem impactado diretamente indicadores de produtividade, engajamento, retenção de talentos, absenteísmo, afastamentos previdenciários e passivos trabalhistas, transformando o tema em uma preocupação crescente para lideranças e organizações de todos os portes.

Os números mostram a dimensão do desafio. Em 2025, o Brasil registrou mais de 530 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais e comportamentais, segundo dados do Ministério da Previdência Social. Em 2021, ainda sob os efeitos da pandemia de Covid-19, esse número era cerca de um terço do registrado atualmente. Desde então, os afastamentos cresceram ano após ano, refletindo um cenário de aumento constante dos problemas relacionados à saúde emocional dos trabalhadores.

Para especialistas, o cenário atual evidencia que a discussão sobre saúde mental precisa ser encarada sob uma perspectiva mais ampla. Não se trata apenas de cumprir exigências regulatórias ou atender demandas pontuais de bem-estar corporativo, mas de construir ambientes organizacionais capazes de sustentar o crescimento dos negócios sem comprometer a saúde das equipes.

A própria atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), promovida pelo Ministério do Trabalho e Emprego, reforça essa mudança de visão ao incluir os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A norma passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e gerenciem fatores relacionados à organização do trabalho que possam contribuir para o adoecimento emocional dos colaboradores, como pressão excessiva por resultados, jornadas exaustivas, sobrecarga, conflitos interpessoais e situações de assédio.

Além da legislação – Para Viviane Alvarenga, diretora de Gente & Gestão da Febrafar e da Farmarcas, a atualização da NR-1 representa um avanço importante na forma como as organizações encaram a saúde ocupacional. “A atualização da NR-1 amplia a responsabilidade das empresas na gestão de riscos ocupacionais ao incluir de forma mais clara os riscos psicossociais. Isso significa olhar com mais atenção para fatores como pressão por metas, sobrecarga de trabalho, conflitos organizacionais e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Não se trata de gerar preocupação, mas de estruturar melhor aquilo que muitas empresas já fazem intuitivamente: cuidar das pessoas. ”

Segundo ela, a norma reflete uma transformação que já vinha sendo percebida no ambiente corporativo e que tende a ganhar cada vez mais relevância nos próximos anos. “A NR-1 incentiva as empresas a evoluírem de uma visão focada apenas em riscos físicos e operacionais para uma gestão mais completa da saúde ocupacional, que também considera fatores emocionais e organizacionais.”

Na avaliação da executiva, empresas que conseguem desenvolver lideranças mais preparadas, processos mais equilibrados e ambientes psicologicamente seguros tendem a apresentar melhores resultados em produtividade, retenção de talentos e clima organizacional.

Custo invisível – Embora os impactos da saúde mental sejam frequentemente associados ao sofrimento individual dos trabalhadores, os reflexos econômicos para as empresas são cada vez mais evidentes. O aumento dos afastamentos, a queda de produtividade, a rotatividade elevada, o presenteísmo (quando o colaborador está fisicamente presente, mas não consegue desempenhar adequadamente suas funções) e a dificuldade de retenção de profissionais qualificados geram custos significativos para as organizações.

Segundo Tatiana Gonçalves, CEO da Moema Medicina do Trabalho e especialista em saúde ocupacional, muitas empresas ainda subestimam a dimensão do problema. “A exigência não começa em 2026, ela já está valendo desde 2025. O que muda agora é o nível de cobrança. As empresas precisam demonstrar que mapearam riscos, implementaram medidas preventivas e acompanham resultados.”

Ela destaca que a prevenção precisa deixar de ser tratada como uma ação isolada e passar a fazer parte da estratégia organizacional. “É preciso capacitar gestores, criar protocolos de Primeiros Socorros Psicológicos, estabelecer canais de escuta e inserir a saúde mental na rotina da gestão. Não é apenas documentação, é mudança de cultura.”

Entre as ações recomendadas pelos especialistas estão:

• Mapeamento dos riscos psicossociais;
• Capacitação contínua das lideranças;
• Criação de canais formais de escuta e acolhimento;
• Revisão de metas e processos que geram sobrecarga;
• Monitoramento de indicadores relacionados ao adoecimento;
• Programas estruturados de prevenção e promoção da saúde mental.
• Riscos jurídicos e financeiros crescem

Ótica jurídica – Além dos impactos operacionais, a discussão sobre saúde mental também ganha relevância sob a ótica jurídica. O advogado trabalhista Mourival Boaventura Ribeiro alerta que o aumento dos casos de adoecimento psicológico no ambiente corporativo vem ampliando a exposição das empresas a ações trabalhistas e previdenciárias.

Conforme explica, “empresas que não implementarem corretamente as medidas podem ser multadas, além de terem aumento no Fator Acidentário de Prevenção, o que eleva os custos com seguros e encargos. Também há risco de processos trabalhistas em casos de adoecimento psicológico.” Nesse sentido, a tendência é que os tribunais continuem ampliando o debate sobre responsabilidade empresarial em casos de burnout, assédio moral e outros transtornos relacionados ao ambiente de trabalho.

Modelo de gestão – Para Mari Viana, CEO da Gestão Consciente e especialista em desenvolvimento organizacional e liderança consciente, o aumento dos transtornos mentais é um sintoma de questões mais profundas presentes na forma como muitas organizações são administradas. “A NR-1 não é apenas uma exigência regulatória. Ela expõe um problema estrutural na maneira como muitas organizações são geridas hoje. Não existe solução real para os riscos psicossociais sem revisar o próprio sistema de gestão”, observa.

Segundo ela, iniciativas de bem-estar e programas de apoio psicológico são importantes, mas não produzem resultados duradouros quando os fatores geradores de tensão permanecem inalterados. “Não adianta oferecer terapia ou treinamento comportamental se o modelo de metas, os fluxos operacionais, a pressão por resultados e a falta de clareza nas decisões continuam produzindo ambientes de alta tensão. O problema não está apenas nas pessoas, está no desenho da organização.”

Mari defende que muitas empresas precisarão promover mudanças estruturais em seus modelos de liderança, comunicação e tomada de decisão. “Não é apenas treinar líderes. É revisar processos, reavaliar regras de negócio, reorganizar fluxos de trabalho e repensar como as decisões são tomadas dentro da organização”, alerta, resumindo essa transformação em uma frase direta: “Saúde mental no trabalho começa no modelo de gestão.”

E conclui: “A NR-1 pode expor o esgotamento do modelo tradicional de gestão corporativa.”

Sustentabilidade dos negócios – Para os especialistas, os mais de 530 mil afastamentos registrados em 2025 representam um sinal claro de que o adoecimento emocional deixou de ser um tema periférico dentro das organizações. A tendência é que empresas cada vez mais pressionadas por produtividade, inovação e retenção de talentos precisem incorporar a saúde mental às suas estratégias de gestão de forma permanente.

Nesse contexto, investir em ambientes de trabalho mais saudáveis, lideranças mais preparadas e processos organizacionais mais equilibrados deixa de ser apenas uma medida de conformidade legal para se tornar um fator decisivo para a competitividade, a sustentabilidade e a longevidade dos negócios.

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Durante anos, muitos profissionais construíram a carreira sob uma lógica quase automática: estudar, entregar resultados consistentes, trabalhar duro e esperar que o reconhecimento viesse como consequência natural. Mas essa equação perdeu força. Em um ambiente empresarial pressionado por transformação digital, mudanças nas estruturas de liderança e novas exigências comportamentais, competência técnica continua relevante, mas já não garante avanço profissional sozinha.

O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, mostra que empregadores têm priorizado habilidades, como pensamento analítico, resiliência, liderança, influência social e aprendizagem contínua entre as competências mais estratégicas para os próximos anos. O recado é claro: saber executar deixou de ser suficiente quando o mercado também exige capacidade de influenciar, comunicar valor e ocupar espaços de decisão.

Para a psicóloga Fernanda Tochetto, empresária, especialista em desenvolvimento de lideranças e performance profissional, em Lajeado/RS, também fundadora do Tittanium Club, a frustração de muitos profissionais nasce justamente de uma crença ultrapassada. “Existe uma geração inteira que aprendeu que bastava trabalhar duro e esperar reconhecimento. O mercado mudou. Hoje, competência sem percepção de valor pode virar um ativo invisível dentro das empresas”, afirma.

O cenário se tornou ainda mais competitivo, principalmente com a aceleração da inteligência artificial, que passou a absorver tarefas operacionais e técnicas antes vistas como diferenciais. Com isso, os atributos humanos ganharam peso nas decisões sobre crescimento, liderança e movimentação profissional.

Dados do Workplace Learning Report, do LinkedIn, reforçam esse movimento ao apontar que habilidades humanas, como comunicação, adaptabilidade e liderança, seguem entre as prioridades de desenvolvimento nas empresas. Paralelamente, o State of the Global Workplace 2025, da Gallup, mostra que o engajamento global segue pressionado, enquanto estresse e desgaste profissional continuam afetando produtividade e retenção.

Na prática, esse ambiente elevou a disputa por espaço interno. “Antes, muitas carreiras avançavam por senioridade, tempo de casa ou pela simples percepção de consistência técnica. Hoje, a visibilidade estratégica passou a influenciar diretamente quem participa de conversas importantes, quem lidera projetos e quem é lembrado quando surgem oportunidades”, diz Fernanda.

O profissional invisível – A estagnação profissional nem sempre acontece por falta de competência. Em muitos casos, o problema está na forma como o profissional se posiciona dentro da organização. Segundo Fernanda, um erro recorrente é acreditar que comunicar valor equivale a autopromoção vazia. Esse entendimento faz com que profissionais altamente qualificados permaneçam restritos à execução, sem ampliar a percepção de impacto. “Existe uma diferença importante entre autopromoção e posicionamento profissional. O primeiro busca atenção. O segundo constrói clareza sobre a capacidade real de gerar resultado”, afirma.

Entre os padrões mais comuns observados por ela estão profissionais que entregam muito, mas comunicam pouco; especialistas que se tornam dependentes de um perfil operacional; dificuldade de articulação com lideranças; baixa circulação em ambientes decisórios; e resistência a construir presença estratégica por receio de parecerem excessivamente ambiciosos.

“O mito do ‘meu trabalho fala por mim’ ainda trava muita gente boa. Trabalho bem feito é premissa. Crescimento depende também da forma como seu valor é percebido pelas pessoas certas”, afirma.

A carreira também é relacional – Outro ponto que ganhou peso no ambiente corporativo é a influência das conexões profissionais. Se antes networking era tratado como um recurso periférico ou até associado a relações superficiais, hoje ele passou a ocupar um papel estratégico na construção de carreira. Isso porque crescimento, novos projetos e oportunidades raramente nascem apenas de entregas isoladas.

Fernanda afirma que profissionais tecnicamente fortes costumam subestimar esse aspecto. “Carreira também é construída pela ambiência. Pelas conversas das quais você participa, pelos ambientes em que circula e pela forma como seu nome aparece quando decisões estão sendo tomadas”, observa.

Segundo ela, isso não significa aderir à lógica política corporativa, mas entender que relações de confiança, influência e reputação são parte legítima do crescimento profissional.

Como sair dessa armadilha – Na avaliação da especialista, três pilares se tornaram indispensáveis para crescimento consistente:

1. Competência técnica: sem entrega real, não existe reputação sustentável.
2. Comunicação de valor: saber traduzir impacto, resultados e capacidade estratégica.
3. Inteligência relacional: construir conexões relevantes e ocupar espaços onde decisões acontecem.

“Quem continua esperando reconhecimento passivo pode enfrentar frustração crescente. O mercado passou a valorizar profissionais que entregam, influenciam e conseguem tornar visível o valor que geram”, conclui.

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A saúde mental deixou de ser apenas um tema de debate interno nas empresas e passou oficialmente a integrar as obrigações relacionadas à segurança do trabalho no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a atualização da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, já está em vigor e exige que as empresas incluam os chamados riscos psicossociais em seus processos de gestão ocupacional.

Na prática, isso significa que fatores como excesso de pressão, jornadas desgastantes, metas abusivas, conflitos internos, sobrecarga e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional precisam ser avaliados, registrados e acompanhados pelas organizações, da mesma forma que já acontece com riscos físicos e ergonômicos.

A mudança acontece em um momento crítico. Dados do Ministério da Previdência Social apontam que o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, o maior número da série histórica. Ansiedade, depressão e burnout estão entre os principais motivos. Para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática.

Segundo Viviane Alvarenga, Diretora de Gente & Gestão da Farmarcas e da Febrafar, o primeiro passo é compreender que a NR-1 não exige estruturas complexas, mas, sim, organização e atenção real ao ambiente de trabalho. “A gente nunca viveu uma onda de necessidade de cuidado com saúde mental como a que estamos vivendo agora. E isso não tem relação com um único fator. É um contexto complexo, que envolve desde os impactos da pandemia até a dificuldade das pessoas em equilibrar vida pessoal e profissional”, afirma.

A mudança, afirma, não acontece apenas no Brasil. “As pessoas estão mais cansadas, buscando mais equilíbrio, repensando a forma de trabalhar e viver.”

Mas o que muda na prática com a NR-1? – A nova exigência amplia o escopo do Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR, que passa, agora, a considerar também os impactos emocionais e psicológicos do trabalho. Com isso, as empresas precisam começar a olhar de forma estruturada para situações como:

• Pressão excessiva por resultados
• Sobrecarga de tarefas
• Jornadas desequilibradas
• Falta de pausas adequadas
• Ambientes de conflito
• Lideranças despreparadas
• Falta de canais de escuta
• Problemas relacionados ao bem-estar emocional

Segundo Viviane, o maior erro é acreditar que tudo isso exige uma grande estrutura corporativa. “Muitos empresários acreditam que precisam de um RH robusto ou áreas especializadas para atender à NR-1. Mas não é isso que a norma exige. Ela exige cuidado e organização”, explica.

Passo a passo: como começar a adequação – A especialista aponta que as empresas podem iniciar o processo com medidas práticas e progressivas.

1. Mapear os riscos emocionais do ambiente – O primeiro passo é identificar os fatores que podem gerar desgaste psicológico nas equipes. Isso inclui avaliar excesso de carga de trabalho, clima organizacional, pressão por metas, conflitos internos e dificuldades de comunicação. “Muitas vezes a empresa já percebe que existem problemas, mas isso nunca foi estruturado ou documentado”, afirma Viviane.

2. Registrar tudo formalmente – A NR-1 exige comprovação. Por isso, ações que antes eram informais agora precisam estar registradas dentro do PGR. Treinamentos, reuniões, programas de bem-estar, ações de qualidade de vida e iniciativas de apoio emocional precisam gerar evidências documentais. “Muitas empresas já fazem iniciativas importantes, como treinamentos, benefícios e ações de bem-estar, mas não documentam. Sem isso, não conseguem comprovar em uma fiscalização”, alerta.

3. Revisar jornadas e limites de trabalho – Outro ponto central da atualização é a avaliação das rotinas de trabalho. Empresas devem revisar excesso de horas, falta de pausas, acúmulo de funções e disponibilidade constante fora do expediente. “A dificuldade começa antes da implementação, quando a empresa não entende que pode começar com ações simples, como conversas estruturadas, definição clara de jornadas e respeito aos limites de trabalho”, explica Viviane.

4. Criar canais de escuta – A norma também fortalece a necessidade de ambientes mais seguros para diálogo. As empresas precisam criar mecanismos para que colaboradores possam relatar dificuldades, pressões ou situações de desgaste emocional. Isso pode acontecer por meio de reuniões periódicas, pesquisas internas, acompanhamento de lideranças ou canais específicos de acolhimento.

5. Preparar lideranças – Gestores passam a ter papel estratégico dentro da nova NR-1. Lideranças despreparadas podem ampliar conflitos, aumentar pressão emocional e elevar riscos psicossociais dentro das equipes. Por isso, treinamentos voltados à comunicação, gestão de pessoas e equilíbrio emocional ganham ainda mais importância.

Fiscalização baseada em dados – De acordo com a Viviane Alvarenga, a atualização da NR-1 também amplia o cruzamento de informações por parte do governo. Indicadores ligados à saúde ocupacional passam a ser acompanhados com mais profundidade, inclusive por meio de sistemas como o eSocial. “Hoje, a fiscalização não depende apenas de denúncia. Os dados já estão disponíveis, o que aumenta o nível de responsabilidade das empresas”, observa.

Saúde financeira também entra no radar – Um dos pontos que mais chama atenção é que a saúde financeira dos colaboradores passa a ser vista como fator ligado aos riscos psicossociais. Segundo Viviane, o endividamento afeta diretamente o desempenho emocional e profissional: “O endividamento impacta diretamente a saúde mental. Pessoas com problemas financeiros têm dificuldade para dormir, para se concentrar e acabam levando isso para o ambiente de trabalho.” Com isso, programas de educação financeira e orientação aos colaboradores podem passar a fazer parte das estratégias preventivas das empresas.

Mais do que obrigação legal – Para especialistas, a atualização da NR-1 consolida uma transformação mais ampla na gestão corporativa. A tendência é que saúde emocional deixe de ser tratada apenas como benefício e passe a integrar diretamente a sustentabilidade dos negócios.

A proposta não é criar mais uma regra ou aumentar a pressão sobre as empresas, ressalta a diretora. “Quando a gente estrutura um ambiente saudável, isso naturalmente melhora o comportamento e a produtividade”, pontua.

Conforme destaca, empresas que conseguem organizar melhor o ambiente de trabalho tendem a reduzir afastamentos, melhorar engajamento e aumentar resultados. “Não é sobre aumentar custo ou burocracia. É sobre estruturar melhor o ambiente de trabalho. Empresas que fazem isso tendem a ter menos afastamentos, mais engajamento e melhores resultados”, afirma.

Viviane Alvarenga: “para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática”

A saúde mental deixou de ser apenas um tema de debate interno nas empresas e passou oficialmente a integrar as obrigações relacionadas à segurança do trabalho no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a atualização da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, já está em vigor e exige que as empresas incluam os chamados riscos psicossociais em seus processos de gestão ocupacional.

Na prática, isso significa que fatores como excesso de pressão, jornadas desgastantes, metas abusivas, conflitos internos, sobrecarga e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional precisam ser avaliados, registrados e acompanhados pelas organizações, da mesma forma que já acontece com riscos físicos e ergonômicos.

A mudança acontece em um momento crítico. Dados do Ministério da Previdência Social apontam que o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, o maior número da série histórica. Ansiedade, depressão e burnout estão entre os principais motivos. Para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática.

Segundo Viviane Alvarenga, Diretora de Gente & Gestão da Farmarcas e da Febrafar, o primeiro passo é compreender que a NR-1 não exige estruturas complexas, mas, sim, organização e atenção real ao ambiente de trabalho. “A gente nunca viveu uma onda de necessidade de cuidado com saúde mental como a que estamos vivendo agora. E isso não tem relação com um único fator. É um contexto complexo, que envolve desde os impactos da pandemia até a dificuldade das pessoas em equilibrar vida pessoal e profissional”, afirma.

A mudança, afirma, não acontece apenas no Brasil. “As pessoas estão mais cansadas, buscando mais equilíbrio, repensando a forma de trabalhar e viver.”

Mas o que muda na prática com a NR-1? – A nova exigência amplia o escopo do Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR, que passa, agora, a considerar também os impactos emocionais e psicológicos do trabalho. Com isso, as empresas precisam começar a olhar de forma estruturada para situações como:

• Pressão excessiva por resultados
• Sobrecarga de tarefas
• Jornadas desequilibradas
• Falta de pausas adequadas
• Ambientes de conflito
• Lideranças despreparadas
• Falta de canais de escuta
• Problemas relacionados ao bem-estar emocional

Segundo Viviane, o maior erro é acreditar que tudo isso exige uma grande estrutura corporativa. “Muitos empresários acreditam que precisam de um RH robusto ou áreas especializadas para atender à NR-1. Mas não é isso que a norma exige. Ela exige cuidado e organização”, explica.

Passo a passo: como começar a adequação – A especialista aponta que as empresas podem iniciar o processo com medidas práticas e progressivas.

1. Mapear os riscos emocionais do ambiente – O primeiro passo é identificar os fatores que podem gerar desgaste psicológico nas equipes. Isso inclui avaliar excesso de carga de trabalho, clima organizacional, pressão por metas, conflitos internos e dificuldades de comunicação. “Muitas vezes a empresa já percebe que existem problemas, mas isso nunca foi estruturado ou documentado”, afirma Viviane.

2. Registrar tudo formalmente – A NR-1 exige comprovação. Por isso, ações que antes eram informais agora precisam estar registradas dentro do PGR. Treinamentos, reuniões, programas de bem-estar, ações de qualidade de vida e iniciativas de apoio emocional precisam gerar evidências documentais. “Muitas empresas já fazem iniciativas importantes, como treinamentos, benefícios e ações de bem-estar, mas não documentam. Sem isso, não conseguem comprovar em uma fiscalização”, alerta.

3. Revisar jornadas e limites de trabalho – Outro ponto central da atualização é a avaliação das rotinas de trabalho. Empresas devem revisar excesso de horas, falta de pausas, acúmulo de funções e disponibilidade constante fora do expediente. “A dificuldade começa antes da implementação, quando a empresa não entende que pode começar com ações simples, como conversas estruturadas, definição clara de jornadas e respeito aos limites de trabalho”, explica Viviane.

4. Criar canais de escuta – A norma também fortalece a necessidade de ambientes mais seguros para diálogo. As empresas precisam criar mecanismos para que colaboradores possam relatar dificuldades, pressões ou situações de desgaste emocional. Isso pode acontecer por meio de reuniões periódicas, pesquisas internas, acompanhamento de lideranças ou canais específicos de acolhimento.

5. Preparar lideranças – Gestores passam a ter papel estratégico dentro da nova NR-1. Lideranças despreparadas podem ampliar conflitos, aumentar pressão emocional e elevar riscos psicossociais dentro das equipes. Por isso, treinamentos voltados à comunicação, gestão de pessoas e equilíbrio emocional ganham ainda mais importância.

Fiscalização baseada em dados – De acordo com a Viviane Alvarenga, a atualização da NR-1 também amplia o cruzamento de informações por parte do governo. Indicadores ligados à saúde ocupacional passam a ser acompanhados com mais profundidade, inclusive por meio de sistemas como o eSocial. “Hoje, a fiscalização não depende apenas de denúncia. Os dados já estão disponíveis, o que aumenta o nível de responsabilidade das empresas”, observa.

Saúde financeira também entra no radar – Um dos pontos que mais chama atenção é que a saúde financeira dos colaboradores passa a ser vista como fator ligado aos riscos psicossociais. Segundo Viviane, o endividamento afeta diretamente o desempenho emocional e profissional: “O endividamento impacta diretamente a saúde mental. Pessoas com problemas financeiros têm dificuldade para dormir, para se concentrar e acabam levando isso para o ambiente de trabalho.” Com isso, programas de educação financeira e orientação aos colaboradores podem passar a fazer parte das estratégias preventivas das empresas.

Mais do que obrigação legal – Para especialistas, a atualização da NR-1 consolida uma transformação mais ampla na gestão corporativa. A tendência é que saúde emocional deixe de ser tratada apenas como benefício e passe a integrar diretamente a sustentabilidade dos negócios.

A proposta não é criar mais uma regra ou aumentar a pressão sobre as empresas, ressalta a diretora. “Quando a gente estrutura um ambiente saudável, isso naturalmente melhora o comportamento e a produtividade”, pontua.

Conforme destaca, empresas que conseguem organizar melhor o ambiente de trabalho tendem a reduzir afastamentos, melhorar engajamento e aumentar resultados. “Não é sobre aumentar custo ou burocracia. É sobre estruturar melhor o ambiente de trabalho. Empresas que fazem isso tendem a ter menos afastamentos, mais engajamento e melhores resultados”, afirma.

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No ambiente corporativo, o sono ainda é tratado como uma questão individual, quase privada. Essa visão, no entanto, produz perdas mensuráveis, ainda que pouco visíveis no curto prazo. Em empresas pressionadas por metas cada vez mais apertadas, prazos reduzidos e equipes enxutas, o descanso costuma ser tratado como uma variável individual, quase um traço de personalidade. O efeito dessa lógica é previsível: profissionais presentes, disponíveis e aparentemente produtivos, mas operando de forma consistente abaixo da própria capacidade, corroídos por fadiga acumulada. O custo raramente aparece em planilhas trimestrais, ele se instala silenciosamente no cotidiano das operações.

Quando o descanso é empurrado para o campo da responsabilidade pessoal, a organização transfere para o indivíduo um problema que nasce do próprio desenho do trabalho. Jornadas prolongadas, metas incompatíveis com o tempo disponível, comunicação fora do expediente e equipes permanentemente no limite criam um ambiente em que dormir pouco deixa de ser exceção e passa a ser requisito informal de desempenho. Nesse contexto, a privação de sono não é um desvio comportamental, mas um subproduto estrutural do modelo de gestão.

Esse efeito é familiar para quem lidera times sob pressão constante. O problema raramente se manifesta na ausência; ele aparece na execução. Reuniões se tornam mais longas do que o necessário, decisões são adiadas sem motivo técnico claro, o retrabalho se multiplica e erros simples passam a ocorrer em tarefas rotineiras. Não se trata de falta de competência, mas de degradação cognitiva. Estudos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ajudam a explicar esse padrão ao relacionar sono insuficiente à queda de atenção, memória de trabalho e capacidade de julgamento, com impacto direto sobre a produtividade marginal, sobretudo em funções que exigem vigilância contínua e decisões rápidas. Dormir menos de seis horas por noite não torna alguém improdutivo de imediato, mas o torna sistematicamente menos eficaz.

O problema é que esse tipo de perda não aciona os indicadores tradicionais de gestão. Empresas monitoram faltas, afastamentos médicos e rotatividade, mas raramente mensuram perdas, como lentidão decisória, queda da qualidade intelectual ou aumento difuso do erro operacional. A privação de sono gera um tipo de prejuízo que não aparece como falha grave, mas como soma de pequenas ineficiências diárias. O resultado é um desempenho inferior sem um evento específico que alerte a liderança para a causa real.

À medida que esse comportamento se repete em escala, o impacto ultrapassa o nível organizacional. A RAND Corporation estimou, no estudo Why Sleep Matters: The Economic Costs of Insufficient Sleep, que a privação de sono gera perdas superiores a 2% do PIB anual em economias como Estados Unidos, Alemanha e Japão. Mais relevante do que o número é o diagnóstico que o sustenta: o maior prejuízo econômico não vem de afastamentos formais, mas do desempenho reduzido de trabalhadores que continuam ativos. Em termos empresariais, isso significa operar continuamente com capacidade instalada inferior à disponível, sustentando custos plenos para resultados parciais.

No campo da saúde ocupacional, essa relação já não é objeto de controvérsia. A Organização Mundial da Saúde reconhece o burnout como um fenômeno ocupacional associado a estresse crônico no trabalho mal gerenciado. A literatura científica que embasa essa classificação demonstra que jornadas extensas combinadas com descanso insuficiente elevam a incidência de ansiedade, depressão e afastamentos prolongados. O que muitas organizações ainda descrevem como “fase intensa” ou “pico de demanda” acaba se convertendo em padrão operacional permanente, com efeitos cumulativos sobre saúde, engajamento e desempenho.

Esse padrão é reforçado por culturas corporativas que associam comprometimento à exaustão e valorizam a disponibilidade constante como sinal de profissionalismo. Horários imprevisíveis, mensagens fora do expediente e expectativa de resposta imediata interferem diretamente na duração e na qualidade do sono. Estudos experimentais publicados pela Sleep Research Society mostram que poucos dias sob essas condições já são suficientes para comprometer atenção, memória e capacidade de decisão. Não se trata de um efeito distante ou de longo prazo, mas de uma deterioração rápida da performance cotidiana.

A produtividade que as empresas dizem buscar não será sustentada apenas por tecnologia, automação ou inteligência artificial. Ela depende, de forma incontornável, de profissionais capazes de manter atenção, julgamento e energia ao longo do tempo. Tratar o sono como parte da estratégia de desempenho exige rever jornadas, rituais de comunicação, critérios de eficiência e práticas de liderança que ainda confundem esforço visível com resultado real. Em mercados competitivos, dormir mal não é sinal de comprometimento. É um indicador de perda de desempenho e de risco operacional que, mais cedo ou mais tarde, cobra seu preço.

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Embora muito se fale ultimamente sobre a diferença entre gerações, essa discussão acontece há séculos, sendo um processo natural na humanidade. Ao longo da história, a evolução do conhecimento vem gerando mudanças de pensamento e de costumes. Mas essas mudanças comportamentais, em muitos casos, geram conflitos. 

De acordo com o último Relatório GPTW – Tendências em Gestão de Pessoas 2026, divulgado em fevereiro último, 56,2% das empresas participantes do levantamento apontaram dificuldades em lidar com as diferentes gerações no ambiente de trabalho. Em 2024, quando a consultoria da GPTW passou a mapear o tema, 51,6% das empresas afirmaram ter dificuldades com a gestão de conflitos geracionais. 

Mas, se as diferenças entre as gerações são esperadas e inevitáveis, por que resistir a elas? Enquanto muitas empresas têm dificuldades em manter em seu quadro de colaboradores das gerações Y (de 30 a 44 anos), X (45 a 60 anos), Z (de 15 a 29 anos) e os Baby Boomer (61 a 79 anos), uma empresa goiana vem desenvolvendo uma política que estimula esta mistura, com intenção de extrair o melhor de cada geração.

“Atuamos para integrar diferentes perfis por meio do desenvolvimento de lideranças, programas de capacitação e fortalecimento da cultura organizacional. Nosso foco é criar um ambiente colaborativo, onde experiência e inovação se complementam”, explica Rafael Carlos Gonçalves, especialista em gestão de pessoas e coordenador da área de Recursos Humanos da FGR Incorporações, uma das maiores do Centro-Oeste, com quase mil colaboradores diretos.

Segundo Rafael Carlos, a principal vantagem de se ter uma equipe formada por diferentes gerações é a complementaridade de competências e perspectivas. “Profissionais mais jovens tendem a trazer energia, visão atualizada, maior familiaridade com as novas tecnologias e abertura para inovação, contribuindo com novas formas de pensar e executar. Já por outro lado, os profissionais mais experientes agregam maturidade, visão prática, capacidade de gestão sob pressão e profundo conhecimento do negócio, sendo fundamentais para a tomada de decisão e formação de novos talentos”, esclarece, destacando que, “quando bem integradas, essas diferentes gerações potencializam os resultados da empresa, promovendo um ambiente mais inovador, equilibrado e preparado para os desafios do presente e do futuro”.

A empresa conta atualmente com quase mil colaboradores, cuja média de idade é de 33 anos.

Com a palavra, os jovens – Prestes a completar um ano como colaboradora efetiva da FGR, no próximo mês de maio, a assistente financeira Ruth Raianny dos Santos, de 29 anos, afirma que trabalhar com pessoas de diferentes gerações, em especial as mais experientes, é sempre uma experiência muito gratificante. “Nesses colegas que têm mais experiência de empresa e de vida, eu admiro especialmente o poder de resiliência deles e a paciência. Percebo que se estão a tanto tempo na empresa e ainda prestando um excelente serviço não é à toa”, afirma.

Com 26 anos de idade e quase três anos e meio trabalhando como analista financeira no Departamento Financeiro da FGR, Larissa Emanuele Silva Rodrigues avalia como extremamente enriquecedora a convivência com colegas de diferentes gerações no trabalho. Ela percebe que, além de ensinar, também estão sempre abertos a aprender. “Às vezes você tem aquela ideia de que aqueles seus colegas mais antigos e com mais experiência acham que sempre sabem mais do que os mais novos, mas aqui, na FGR, não temos isso. O que há sempre é essa troca de experiências e de conhecimento”, diz.

Com a palavra, os experientes – Dos 66 anos de vida da contadora Hilda Martins, 40 foram dedicados à FGR, empresa onde segue trabalhando com muito orgulho em ser uma das mais antigas entre os mais de 980 colaboradores da empresa. Ela conta que começou a trabalhar para a incorporadora já durante a sua criação, e, hoje, ocupa o cargo de gerente administrativo e financeiro. “Para mim, essa interação com pessoas de outra geração, é uma troca maravilhosa. Tenho 66 anos, mas aprendo demais com esses jovens com quem eu convivo na empresa. E ao mesmo tempo, como pessoa experiente na empresa e na vida, tento passar essa confiança que a empresa nos inspirou a ter, mesmo frente às dificuldades que surgem”, afirma Hilda.

Trabalhando na FGR há 38 anos, o veterano Sérgio Pereira da Silva conta que vira e mexe encontra jovens colegas de trabalho que se espantam com o tempo de empresa que tem, que não raramente é maior que anos de vida deles. “Quando eu falo que tenho 38 anos de empresa, muitos me respondem: – Nossa, eu tenho 25 anos de idade’ ou, então, dizem: – Meu Deus eu tenho 35 anos de idade, e você já estava trabalhando aqui’”, relata.

Para o veterano, a relação com coletas de trabalhos de outras gerações é sempre tranquila, principalmente quando há um ingrediente básico, segundo ele: respeito. “Acredito que os jovens

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