Crédito-foto: Magnific

A atualizaçãoda Norma Regulamentadora número 1, a NR-1, que passou a incluir os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento Riscos Ocupacionais – GRO, marcou uma virada importante na forma como o ambiente de trabalho é regulado no país. Pela primeira vez, questões como sobrecarga, assédio, falta de autonomia e ambiguidade de papéis passaram a ser tratadas não apenas como preocupações de gestão, mas como riscos que precisam ser identificados, avaliados e gerenciados de forma sistemática.

Já no contexto do trabalho híbrido, que combina presença física e remota, a atualização ganha relevância porque ela traz implicações específicas. As fronteiras entre vida pessoal e profissional, já porosas no ambiente presencial, ficaram ainda mais difusas com a digitalização das relações de trabalho. Com isso, a dificuldade de desconexão, o isolamento de parte das equipes e a assimetria de visibilidade entre quem está no escritório e quem trabalha remotamente são fatores que, se não gerenciados, contribuem para o adoecimento psíquico dos colaboradores.

A norma exige que os fatores de risco psicossociais sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais – GRO, e, quando aplicável, integrem o Programa de Gerenciamento de Riscos – PGR. Na prática, isso significa mapear as condições de trabalho que podem gerar sofrimento psicológico, implementar medidas de controle e monitorar seus resultados ao longo do tempo. Não se trata de uma ação pontual, mas de um processo contínuo que exige envolvimento da liderança, de RH e das próprias equipes.

Grandes organizações multinacionais, no entanto, têm avançado além do cumprimento mínimo da norma. Ao invés de tratar a NR-1 apenas como um requisito legal, as empresas com uma agenda mais madura de saúde mental têm adotado abordagens estruturadas que incluem escuta ativa das equipes, capacitação de lideranças para identificar sinais de sofrimento, revisão de práticas de reunião e comunicação e criação de canais seguros de apoio psicológico.

No contexto híbrido, algumas dessas práticas ganham contornos específicos. O desenho das jornadas precisa considerar momentos de conexão intencional entre as equipes, não apenas para fins operacionais, mas para preservar os vínculos que sustentam o senso de pertencimento. A comunicação assíncrona, quando bem gerenciada, pode reduzir a pressão por disponibilidade constante e criar espaço para um trabalho mais focado. Já as lideranças precisam desenvolver a capacidade de perceber sinais de esgotamento mesmo à distância, o que exige escuta mais apurada e uma relação de confiança construída ao longo do tempo.

Segundo a Organização Mundial da Saúde, a depressão e a ansiedade custam à economia global aproximadamente um trilhão de dólares por ano em perda de produtividade. Esses números reforçam que a saúde mental no trabalho não é apenas uma questão humanitária, mas sim uma questão de competitividade.

Portanto, a NR-1 atualizada cria uma oportunidade para que as empresas revisem suas práticas e assumam uma postura mais proativa em relação ao bem-estar das suas equipes. Vale concluir que as organizações que entenderem isso como uma vantagem, e não apenas como uma obrigação, estarão mais bem posicionadas para atrair talentos, reduzir absenteísmo e construir ambientes de trabalho que sustentem resultados de longo prazo. No fim, cuidar da saúde mental dos colaboradores não é um gesto de generosidade corporativa, é uma condição para que as pessoas consigam trabalhar bem, por muito tempo, com propósito.

The post NR1 e saúde mental no trabalho híbrido appeared first on Portal Medicina e Saúde.

A saúde mental dos trabalhadores brasileiros deixou de ser uma pauta restrita aos departamentos de Recursos Humanos para ocupar espaço nas discussões estratégicas das empresas. O crescimento acelerado dos casos de ansiedade, depressão, burnout e outros transtornos emocionais tem impactado diretamente indicadores de produtividade, engajamento, retenção de talentos, absenteísmo, afastamentos previdenciários e passivos trabalhistas, transformando o tema em uma preocupação crescente para lideranças e organizações de todos os portes.

Os números mostram a dimensão do desafio. Em 2025, o Brasil registrou mais de 530 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais e comportamentais, segundo dados do Ministério da Previdência Social. Em 2021, ainda sob os efeitos da pandemia de Covid-19, esse número era cerca de um terço do registrado atualmente. Desde então, os afastamentos cresceram ano após ano, refletindo um cenário de aumento constante dos problemas relacionados à saúde emocional dos trabalhadores.

Para especialistas, o cenário atual evidencia que a discussão sobre saúde mental precisa ser encarada sob uma perspectiva mais ampla. Não se trata apenas de cumprir exigências regulatórias ou atender demandas pontuais de bem-estar corporativo, mas de construir ambientes organizacionais capazes de sustentar o crescimento dos negócios sem comprometer a saúde das equipes.

A própria atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), promovida pelo Ministério do Trabalho e Emprego, reforça essa mudança de visão ao incluir os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A norma passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e gerenciem fatores relacionados à organização do trabalho que possam contribuir para o adoecimento emocional dos colaboradores, como pressão excessiva por resultados, jornadas exaustivas, sobrecarga, conflitos interpessoais e situações de assédio.

Além da legislação – Para Viviane Alvarenga, diretora de Gente & Gestão da Febrafar e da Farmarcas, a atualização da NR-1 representa um avanço importante na forma como as organizações encaram a saúde ocupacional. “A atualização da NR-1 amplia a responsabilidade das empresas na gestão de riscos ocupacionais ao incluir de forma mais clara os riscos psicossociais. Isso significa olhar com mais atenção para fatores como pressão por metas, sobrecarga de trabalho, conflitos organizacionais e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Não se trata de gerar preocupação, mas de estruturar melhor aquilo que muitas empresas já fazem intuitivamente: cuidar das pessoas. ”

Segundo ela, a norma reflete uma transformação que já vinha sendo percebida no ambiente corporativo e que tende a ganhar cada vez mais relevância nos próximos anos. “A NR-1 incentiva as empresas a evoluírem de uma visão focada apenas em riscos físicos e operacionais para uma gestão mais completa da saúde ocupacional, que também considera fatores emocionais e organizacionais.”

Na avaliação da executiva, empresas que conseguem desenvolver lideranças mais preparadas, processos mais equilibrados e ambientes psicologicamente seguros tendem a apresentar melhores resultados em produtividade, retenção de talentos e clima organizacional.

Custo invisível – Embora os impactos da saúde mental sejam frequentemente associados ao sofrimento individual dos trabalhadores, os reflexos econômicos para as empresas são cada vez mais evidentes. O aumento dos afastamentos, a queda de produtividade, a rotatividade elevada, o presenteísmo (quando o colaborador está fisicamente presente, mas não consegue desempenhar adequadamente suas funções) e a dificuldade de retenção de profissionais qualificados geram custos significativos para as organizações.

Segundo Tatiana Gonçalves, CEO da Moema Medicina do Trabalho e especialista em saúde ocupacional, muitas empresas ainda subestimam a dimensão do problema. “A exigência não começa em 2026, ela já está valendo desde 2025. O que muda agora é o nível de cobrança. As empresas precisam demonstrar que mapearam riscos, implementaram medidas preventivas e acompanham resultados.”

Ela destaca que a prevenção precisa deixar de ser tratada como uma ação isolada e passar a fazer parte da estratégia organizacional. “É preciso capacitar gestores, criar protocolos de Primeiros Socorros Psicológicos, estabelecer canais de escuta e inserir a saúde mental na rotina da gestão. Não é apenas documentação, é mudança de cultura.”

Entre as ações recomendadas pelos especialistas estão:

• Mapeamento dos riscos psicossociais;
• Capacitação contínua das lideranças;
• Criação de canais formais de escuta e acolhimento;
• Revisão de metas e processos que geram sobrecarga;
• Monitoramento de indicadores relacionados ao adoecimento;
• Programas estruturados de prevenção e promoção da saúde mental.
• Riscos jurídicos e financeiros crescem

Ótica jurídica – Além dos impactos operacionais, a discussão sobre saúde mental também ganha relevância sob a ótica jurídica. O advogado trabalhista Mourival Boaventura Ribeiro alerta que o aumento dos casos de adoecimento psicológico no ambiente corporativo vem ampliando a exposição das empresas a ações trabalhistas e previdenciárias.

Conforme explica, “empresas que não implementarem corretamente as medidas podem ser multadas, além de terem aumento no Fator Acidentário de Prevenção, o que eleva os custos com seguros e encargos. Também há risco de processos trabalhistas em casos de adoecimento psicológico.” Nesse sentido, a tendência é que os tribunais continuem ampliando o debate sobre responsabilidade empresarial em casos de burnout, assédio moral e outros transtornos relacionados ao ambiente de trabalho.

Modelo de gestão – Para Mari Viana, CEO da Gestão Consciente e especialista em desenvolvimento organizacional e liderança consciente, o aumento dos transtornos mentais é um sintoma de questões mais profundas presentes na forma como muitas organizações são administradas. “A NR-1 não é apenas uma exigência regulatória. Ela expõe um problema estrutural na maneira como muitas organizações são geridas hoje. Não existe solução real para os riscos psicossociais sem revisar o próprio sistema de gestão”, observa.

Segundo ela, iniciativas de bem-estar e programas de apoio psicológico são importantes, mas não produzem resultados duradouros quando os fatores geradores de tensão permanecem inalterados. “Não adianta oferecer terapia ou treinamento comportamental se o modelo de metas, os fluxos operacionais, a pressão por resultados e a falta de clareza nas decisões continuam produzindo ambientes de alta tensão. O problema não está apenas nas pessoas, está no desenho da organização.”

Mari defende que muitas empresas precisarão promover mudanças estruturais em seus modelos de liderança, comunicação e tomada de decisão. “Não é apenas treinar líderes. É revisar processos, reavaliar regras de negócio, reorganizar fluxos de trabalho e repensar como as decisões são tomadas dentro da organização”, alerta, resumindo essa transformação em uma frase direta: “Saúde mental no trabalho começa no modelo de gestão.”

E conclui: “A NR-1 pode expor o esgotamento do modelo tradicional de gestão corporativa.”

Sustentabilidade dos negócios – Para os especialistas, os mais de 530 mil afastamentos registrados em 2025 representam um sinal claro de que o adoecimento emocional deixou de ser um tema periférico dentro das organizações. A tendência é que empresas cada vez mais pressionadas por produtividade, inovação e retenção de talentos precisem incorporar a saúde mental às suas estratégias de gestão de forma permanente.

Nesse contexto, investir em ambientes de trabalho mais saudáveis, lideranças mais preparadas e processos organizacionais mais equilibrados deixa de ser apenas uma medida de conformidade legal para se tornar um fator decisivo para a competitividade, a sustentabilidade e a longevidade dos negócios.

The post Saúde mental dos trabalhadores brasileiros exige revisão dos modelos de gestão appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Durante anos, muitos profissionais construíram a carreira sob uma lógica quase automática: estudar, entregar resultados consistentes, trabalhar duro e esperar que o reconhecimento viesse como consequência natural. Mas essa equação perdeu força. Em um ambiente empresarial pressionado por transformação digital, mudanças nas estruturas de liderança e novas exigências comportamentais, competência técnica continua relevante, mas já não garante avanço profissional sozinha.

O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, mostra que empregadores têm priorizado habilidades, como pensamento analítico, resiliência, liderança, influência social e aprendizagem contínua entre as competências mais estratégicas para os próximos anos. O recado é claro: saber executar deixou de ser suficiente quando o mercado também exige capacidade de influenciar, comunicar valor e ocupar espaços de decisão.

Para a psicóloga Fernanda Tochetto, empresária, especialista em desenvolvimento de lideranças e performance profissional, em Lajeado/RS, também fundadora do Tittanium Club, a frustração de muitos profissionais nasce justamente de uma crença ultrapassada. “Existe uma geração inteira que aprendeu que bastava trabalhar duro e esperar reconhecimento. O mercado mudou. Hoje, competência sem percepção de valor pode virar um ativo invisível dentro das empresas”, afirma.

O cenário se tornou ainda mais competitivo, principalmente com a aceleração da inteligência artificial, que passou a absorver tarefas operacionais e técnicas antes vistas como diferenciais. Com isso, os atributos humanos ganharam peso nas decisões sobre crescimento, liderança e movimentação profissional.

Dados do Workplace Learning Report, do LinkedIn, reforçam esse movimento ao apontar que habilidades humanas, como comunicação, adaptabilidade e liderança, seguem entre as prioridades de desenvolvimento nas empresas. Paralelamente, o State of the Global Workplace 2025, da Gallup, mostra que o engajamento global segue pressionado, enquanto estresse e desgaste profissional continuam afetando produtividade e retenção.

Na prática, esse ambiente elevou a disputa por espaço interno. “Antes, muitas carreiras avançavam por senioridade, tempo de casa ou pela simples percepção de consistência técnica. Hoje, a visibilidade estratégica passou a influenciar diretamente quem participa de conversas importantes, quem lidera projetos e quem é lembrado quando surgem oportunidades”, diz Fernanda.

O profissional invisível – A estagnação profissional nem sempre acontece por falta de competência. Em muitos casos, o problema está na forma como o profissional se posiciona dentro da organização. Segundo Fernanda, um erro recorrente é acreditar que comunicar valor equivale a autopromoção vazia. Esse entendimento faz com que profissionais altamente qualificados permaneçam restritos à execução, sem ampliar a percepção de impacto. “Existe uma diferença importante entre autopromoção e posicionamento profissional. O primeiro busca atenção. O segundo constrói clareza sobre a capacidade real de gerar resultado”, afirma.

Entre os padrões mais comuns observados por ela estão profissionais que entregam muito, mas comunicam pouco; especialistas que se tornam dependentes de um perfil operacional; dificuldade de articulação com lideranças; baixa circulação em ambientes decisórios; e resistência a construir presença estratégica por receio de parecerem excessivamente ambiciosos.

“O mito do ‘meu trabalho fala por mim’ ainda trava muita gente boa. Trabalho bem feito é premissa. Crescimento depende também da forma como seu valor é percebido pelas pessoas certas”, afirma.

A carreira também é relacional – Outro ponto que ganhou peso no ambiente corporativo é a influência das conexões profissionais. Se antes networking era tratado como um recurso periférico ou até associado a relações superficiais, hoje ele passou a ocupar um papel estratégico na construção de carreira. Isso porque crescimento, novos projetos e oportunidades raramente nascem apenas de entregas isoladas.

Fernanda afirma que profissionais tecnicamente fortes costumam subestimar esse aspecto. “Carreira também é construída pela ambiência. Pelas conversas das quais você participa, pelos ambientes em que circula e pela forma como seu nome aparece quando decisões estão sendo tomadas”, observa.

Segundo ela, isso não significa aderir à lógica política corporativa, mas entender que relações de confiança, influência e reputação são parte legítima do crescimento profissional.

Como sair dessa armadilha – Na avaliação da especialista, três pilares se tornaram indispensáveis para crescimento consistente:

1. Competência técnica: sem entrega real, não existe reputação sustentável.
2. Comunicação de valor: saber traduzir impacto, resultados e capacidade estratégica.
3. Inteligência relacional: construir conexões relevantes e ocupar espaços onde decisões acontecem.

“Quem continua esperando reconhecimento passivo pode enfrentar frustração crescente. O mercado passou a valorizar profissionais que entregam, influenciam e conseguem tornar visível o valor que geram”, conclui.

The post Por que bons profissionais seguem estagnados na carreira? appeared first on Portal Medicina e Saúde.

A saúde mental deixou de ser apenas um tema de debate interno nas empresas e passou oficialmente a integrar as obrigações relacionadas à segurança do trabalho no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a atualização da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, já está em vigor e exige que as empresas incluam os chamados riscos psicossociais em seus processos de gestão ocupacional.

Na prática, isso significa que fatores como excesso de pressão, jornadas desgastantes, metas abusivas, conflitos internos, sobrecarga e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional precisam ser avaliados, registrados e acompanhados pelas organizações, da mesma forma que já acontece com riscos físicos e ergonômicos.

A mudança acontece em um momento crítico. Dados do Ministério da Previdência Social apontam que o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, o maior número da série histórica. Ansiedade, depressão e burnout estão entre os principais motivos. Para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática.

Segundo Viviane Alvarenga, Diretora de Gente & Gestão da Farmarcas e da Febrafar, o primeiro passo é compreender que a NR-1 não exige estruturas complexas, mas, sim, organização e atenção real ao ambiente de trabalho. “A gente nunca viveu uma onda de necessidade de cuidado com saúde mental como a que estamos vivendo agora. E isso não tem relação com um único fator. É um contexto complexo, que envolve desde os impactos da pandemia até a dificuldade das pessoas em equilibrar vida pessoal e profissional”, afirma.

A mudança, afirma, não acontece apenas no Brasil. “As pessoas estão mais cansadas, buscando mais equilíbrio, repensando a forma de trabalhar e viver.”

Mas o que muda na prática com a NR-1? – A nova exigência amplia o escopo do Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR, que passa, agora, a considerar também os impactos emocionais e psicológicos do trabalho. Com isso, as empresas precisam começar a olhar de forma estruturada para situações como:

• Pressão excessiva por resultados
• Sobrecarga de tarefas
• Jornadas desequilibradas
• Falta de pausas adequadas
• Ambientes de conflito
• Lideranças despreparadas
• Falta de canais de escuta
• Problemas relacionados ao bem-estar emocional

Segundo Viviane, o maior erro é acreditar que tudo isso exige uma grande estrutura corporativa. “Muitos empresários acreditam que precisam de um RH robusto ou áreas especializadas para atender à NR-1. Mas não é isso que a norma exige. Ela exige cuidado e organização”, explica.

Passo a passo: como começar a adequação – A especialista aponta que as empresas podem iniciar o processo com medidas práticas e progressivas.

1. Mapear os riscos emocionais do ambiente – O primeiro passo é identificar os fatores que podem gerar desgaste psicológico nas equipes. Isso inclui avaliar excesso de carga de trabalho, clima organizacional, pressão por metas, conflitos internos e dificuldades de comunicação. “Muitas vezes a empresa já percebe que existem problemas, mas isso nunca foi estruturado ou documentado”, afirma Viviane.

2. Registrar tudo formalmente – A NR-1 exige comprovação. Por isso, ações que antes eram informais agora precisam estar registradas dentro do PGR. Treinamentos, reuniões, programas de bem-estar, ações de qualidade de vida e iniciativas de apoio emocional precisam gerar evidências documentais. “Muitas empresas já fazem iniciativas importantes, como treinamentos, benefícios e ações de bem-estar, mas não documentam. Sem isso, não conseguem comprovar em uma fiscalização”, alerta.

3. Revisar jornadas e limites de trabalho – Outro ponto central da atualização é a avaliação das rotinas de trabalho. Empresas devem revisar excesso de horas, falta de pausas, acúmulo de funções e disponibilidade constante fora do expediente. “A dificuldade começa antes da implementação, quando a empresa não entende que pode começar com ações simples, como conversas estruturadas, definição clara de jornadas e respeito aos limites de trabalho”, explica Viviane.

4. Criar canais de escuta – A norma também fortalece a necessidade de ambientes mais seguros para diálogo. As empresas precisam criar mecanismos para que colaboradores possam relatar dificuldades, pressões ou situações de desgaste emocional. Isso pode acontecer por meio de reuniões periódicas, pesquisas internas, acompanhamento de lideranças ou canais específicos de acolhimento.

5. Preparar lideranças – Gestores passam a ter papel estratégico dentro da nova NR-1. Lideranças despreparadas podem ampliar conflitos, aumentar pressão emocional e elevar riscos psicossociais dentro das equipes. Por isso, treinamentos voltados à comunicação, gestão de pessoas e equilíbrio emocional ganham ainda mais importância.

Fiscalização baseada em dados – De acordo com a Viviane Alvarenga, a atualização da NR-1 também amplia o cruzamento de informações por parte do governo. Indicadores ligados à saúde ocupacional passam a ser acompanhados com mais profundidade, inclusive por meio de sistemas como o eSocial. “Hoje, a fiscalização não depende apenas de denúncia. Os dados já estão disponíveis, o que aumenta o nível de responsabilidade das empresas”, observa.

Saúde financeira também entra no radar – Um dos pontos que mais chama atenção é que a saúde financeira dos colaboradores passa a ser vista como fator ligado aos riscos psicossociais. Segundo Viviane, o endividamento afeta diretamente o desempenho emocional e profissional: “O endividamento impacta diretamente a saúde mental. Pessoas com problemas financeiros têm dificuldade para dormir, para se concentrar e acabam levando isso para o ambiente de trabalho.” Com isso, programas de educação financeira e orientação aos colaboradores podem passar a fazer parte das estratégias preventivas das empresas.

Mais do que obrigação legal – Para especialistas, a atualização da NR-1 consolida uma transformação mais ampla na gestão corporativa. A tendência é que saúde emocional deixe de ser tratada apenas como benefício e passe a integrar diretamente a sustentabilidade dos negócios.

A proposta não é criar mais uma regra ou aumentar a pressão sobre as empresas, ressalta a diretora. “Quando a gente estrutura um ambiente saudável, isso naturalmente melhora o comportamento e a produtividade”, pontua.

Conforme destaca, empresas que conseguem organizar melhor o ambiente de trabalho tendem a reduzir afastamentos, melhorar engajamento e aumentar resultados. “Não é sobre aumentar custo ou burocracia. É sobre estruturar melhor o ambiente de trabalho. Empresas que fazem isso tendem a ter menos afastamentos, mais engajamento e melhores resultados”, afirma.

Viviane Alvarenga: “para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática”

A saúde mental deixou de ser apenas um tema de debate interno nas empresas e passou oficialmente a integrar as obrigações relacionadas à segurança do trabalho no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a atualização da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, já está em vigor e exige que as empresas incluam os chamados riscos psicossociais em seus processos de gestão ocupacional.

Na prática, isso significa que fatores como excesso de pressão, jornadas desgastantes, metas abusivas, conflitos internos, sobrecarga e desequilíbrio entre vida pessoal e profissional precisam ser avaliados, registrados e acompanhados pelas organizações, da mesma forma que já acontece com riscos físicos e ergonômicos.

A mudança acontece em um momento crítico. Dados do Ministério da Previdência Social apontam que o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, o maior número da série histórica. Ansiedade, depressão e burnout estão entre os principais motivos. Para muitas empresas, principalmente pequenas e médias, a principal dúvida agora é entender o que precisa ser feito na prática.

Segundo Viviane Alvarenga, Diretora de Gente & Gestão da Farmarcas e da Febrafar, o primeiro passo é compreender que a NR-1 não exige estruturas complexas, mas, sim, organização e atenção real ao ambiente de trabalho. “A gente nunca viveu uma onda de necessidade de cuidado com saúde mental como a que estamos vivendo agora. E isso não tem relação com um único fator. É um contexto complexo, que envolve desde os impactos da pandemia até a dificuldade das pessoas em equilibrar vida pessoal e profissional”, afirma.

A mudança, afirma, não acontece apenas no Brasil. “As pessoas estão mais cansadas, buscando mais equilíbrio, repensando a forma de trabalhar e viver.”

Mas o que muda na prática com a NR-1? – A nova exigência amplia o escopo do Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR, que passa, agora, a considerar também os impactos emocionais e psicológicos do trabalho. Com isso, as empresas precisam começar a olhar de forma estruturada para situações como:

• Pressão excessiva por resultados
• Sobrecarga de tarefas
• Jornadas desequilibradas
• Falta de pausas adequadas
• Ambientes de conflito
• Lideranças despreparadas
• Falta de canais de escuta
• Problemas relacionados ao bem-estar emocional

Segundo Viviane, o maior erro é acreditar que tudo isso exige uma grande estrutura corporativa. “Muitos empresários acreditam que precisam de um RH robusto ou áreas especializadas para atender à NR-1. Mas não é isso que a norma exige. Ela exige cuidado e organização”, explica.

Passo a passo: como começar a adequação – A especialista aponta que as empresas podem iniciar o processo com medidas práticas e progressivas.

1. Mapear os riscos emocionais do ambiente – O primeiro passo é identificar os fatores que podem gerar desgaste psicológico nas equipes. Isso inclui avaliar excesso de carga de trabalho, clima organizacional, pressão por metas, conflitos internos e dificuldades de comunicação. “Muitas vezes a empresa já percebe que existem problemas, mas isso nunca foi estruturado ou documentado”, afirma Viviane.

2. Registrar tudo formalmente – A NR-1 exige comprovação. Por isso, ações que antes eram informais agora precisam estar registradas dentro do PGR. Treinamentos, reuniões, programas de bem-estar, ações de qualidade de vida e iniciativas de apoio emocional precisam gerar evidências documentais. “Muitas empresas já fazem iniciativas importantes, como treinamentos, benefícios e ações de bem-estar, mas não documentam. Sem isso, não conseguem comprovar em uma fiscalização”, alerta.

3. Revisar jornadas e limites de trabalho – Outro ponto central da atualização é a avaliação das rotinas de trabalho. Empresas devem revisar excesso de horas, falta de pausas, acúmulo de funções e disponibilidade constante fora do expediente. “A dificuldade começa antes da implementação, quando a empresa não entende que pode começar com ações simples, como conversas estruturadas, definição clara de jornadas e respeito aos limites de trabalho”, explica Viviane.

4. Criar canais de escuta – A norma também fortalece a necessidade de ambientes mais seguros para diálogo. As empresas precisam criar mecanismos para que colaboradores possam relatar dificuldades, pressões ou situações de desgaste emocional. Isso pode acontecer por meio de reuniões periódicas, pesquisas internas, acompanhamento de lideranças ou canais específicos de acolhimento.

5. Preparar lideranças – Gestores passam a ter papel estratégico dentro da nova NR-1. Lideranças despreparadas podem ampliar conflitos, aumentar pressão emocional e elevar riscos psicossociais dentro das equipes. Por isso, treinamentos voltados à comunicação, gestão de pessoas e equilíbrio emocional ganham ainda mais importância.

Fiscalização baseada em dados – De acordo com a Viviane Alvarenga, a atualização da NR-1 também amplia o cruzamento de informações por parte do governo. Indicadores ligados à saúde ocupacional passam a ser acompanhados com mais profundidade, inclusive por meio de sistemas como o eSocial. “Hoje, a fiscalização não depende apenas de denúncia. Os dados já estão disponíveis, o que aumenta o nível de responsabilidade das empresas”, observa.

Saúde financeira também entra no radar – Um dos pontos que mais chama atenção é que a saúde financeira dos colaboradores passa a ser vista como fator ligado aos riscos psicossociais. Segundo Viviane, o endividamento afeta diretamente o desempenho emocional e profissional: “O endividamento impacta diretamente a saúde mental. Pessoas com problemas financeiros têm dificuldade para dormir, para se concentrar e acabam levando isso para o ambiente de trabalho.” Com isso, programas de educação financeira e orientação aos colaboradores podem passar a fazer parte das estratégias preventivas das empresas.

Mais do que obrigação legal – Para especialistas, a atualização da NR-1 consolida uma transformação mais ampla na gestão corporativa. A tendência é que saúde emocional deixe de ser tratada apenas como benefício e passe a integrar diretamente a sustentabilidade dos negócios.

A proposta não é criar mais uma regra ou aumentar a pressão sobre as empresas, ressalta a diretora. “Quando a gente estrutura um ambiente saudável, isso naturalmente melhora o comportamento e a produtividade”, pontua.

Conforme destaca, empresas que conseguem organizar melhor o ambiente de trabalho tendem a reduzir afastamentos, melhorar engajamento e aumentar resultados. “Não é sobre aumentar custo ou burocracia. É sobre estruturar melhor o ambiente de trabalho. Empresas que fazem isso tendem a ter menos afastamentos, mais engajamento e melhores resultados”, afirma.

The post Saúde mental: empresas devem ficar atentas à Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, já em vigor appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Foto: Freepik

No ambiente corporativo, o sono ainda é tratado como uma questão individual, quase privada. Essa visão, no entanto, produz perdas mensuráveis, ainda que pouco visíveis no curto prazo. Em empresas pressionadas por metas cada vez mais apertadas, prazos reduzidos e equipes enxutas, o descanso costuma ser tratado como uma variável individual, quase um traço de personalidade. O efeito dessa lógica é previsível: profissionais presentes, disponíveis e aparentemente produtivos, mas operando de forma consistente abaixo da própria capacidade, corroídos por fadiga acumulada. O custo raramente aparece em planilhas trimestrais, ele se instala silenciosamente no cotidiano das operações.

Quando o descanso é empurrado para o campo da responsabilidade pessoal, a organização transfere para o indivíduo um problema que nasce do próprio desenho do trabalho. Jornadas prolongadas, metas incompatíveis com o tempo disponível, comunicação fora do expediente e equipes permanentemente no limite criam um ambiente em que dormir pouco deixa de ser exceção e passa a ser requisito informal de desempenho. Nesse contexto, a privação de sono não é um desvio comportamental, mas um subproduto estrutural do modelo de gestão.

Esse efeito é familiar para quem lidera times sob pressão constante. O problema raramente se manifesta na ausência; ele aparece na execução. Reuniões se tornam mais longas do que o necessário, decisões são adiadas sem motivo técnico claro, o retrabalho se multiplica e erros simples passam a ocorrer em tarefas rotineiras. Não se trata de falta de competência, mas de degradação cognitiva. Estudos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ajudam a explicar esse padrão ao relacionar sono insuficiente à queda de atenção, memória de trabalho e capacidade de julgamento, com impacto direto sobre a produtividade marginal, sobretudo em funções que exigem vigilância contínua e decisões rápidas. Dormir menos de seis horas por noite não torna alguém improdutivo de imediato, mas o torna sistematicamente menos eficaz.

O problema é que esse tipo de perda não aciona os indicadores tradicionais de gestão. Empresas monitoram faltas, afastamentos médicos e rotatividade, mas raramente mensuram perdas, como lentidão decisória, queda da qualidade intelectual ou aumento difuso do erro operacional. A privação de sono gera um tipo de prejuízo que não aparece como falha grave, mas como soma de pequenas ineficiências diárias. O resultado é um desempenho inferior sem um evento específico que alerte a liderança para a causa real.

À medida que esse comportamento se repete em escala, o impacto ultrapassa o nível organizacional. A RAND Corporation estimou, no estudo Why Sleep Matters: The Economic Costs of Insufficient Sleep, que a privação de sono gera perdas superiores a 2% do PIB anual em economias como Estados Unidos, Alemanha e Japão. Mais relevante do que o número é o diagnóstico que o sustenta: o maior prejuízo econômico não vem de afastamentos formais, mas do desempenho reduzido de trabalhadores que continuam ativos. Em termos empresariais, isso significa operar continuamente com capacidade instalada inferior à disponível, sustentando custos plenos para resultados parciais.

No campo da saúde ocupacional, essa relação já não é objeto de controvérsia. A Organização Mundial da Saúde reconhece o burnout como um fenômeno ocupacional associado a estresse crônico no trabalho mal gerenciado. A literatura científica que embasa essa classificação demonstra que jornadas extensas combinadas com descanso insuficiente elevam a incidência de ansiedade, depressão e afastamentos prolongados. O que muitas organizações ainda descrevem como “fase intensa” ou “pico de demanda” acaba se convertendo em padrão operacional permanente, com efeitos cumulativos sobre saúde, engajamento e desempenho.

Esse padrão é reforçado por culturas corporativas que associam comprometimento à exaustão e valorizam a disponibilidade constante como sinal de profissionalismo. Horários imprevisíveis, mensagens fora do expediente e expectativa de resposta imediata interferem diretamente na duração e na qualidade do sono. Estudos experimentais publicados pela Sleep Research Society mostram que poucos dias sob essas condições já são suficientes para comprometer atenção, memória e capacidade de decisão. Não se trata de um efeito distante ou de longo prazo, mas de uma deterioração rápida da performance cotidiana.

A produtividade que as empresas dizem buscar não será sustentada apenas por tecnologia, automação ou inteligência artificial. Ela depende, de forma incontornável, de profissionais capazes de manter atenção, julgamento e energia ao longo do tempo. Tratar o sono como parte da estratégia de desempenho exige rever jornadas, rituais de comunicação, critérios de eficiência e práticas de liderança que ainda confundem esforço visível com resultado real. Em mercados competitivos, dormir mal não é sinal de comprometimento. É um indicador de perda de desempenho e de risco operacional que, mais cedo ou mais tarde, cobra seu preço.

The post Privação de sono já afeta produtividade e desempenho dentro das empresas appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Foto-crédito: Freepik

Embora muito se fale ultimamente sobre a diferença entre gerações, essa discussão acontece há séculos, sendo um processo natural na humanidade. Ao longo da história, a evolução do conhecimento vem gerando mudanças de pensamento e de costumes. Mas essas mudanças comportamentais, em muitos casos, geram conflitos. 

De acordo com o último Relatório GPTW – Tendências em Gestão de Pessoas 2026, divulgado em fevereiro último, 56,2% das empresas participantes do levantamento apontaram dificuldades em lidar com as diferentes gerações no ambiente de trabalho. Em 2024, quando a consultoria da GPTW passou a mapear o tema, 51,6% das empresas afirmaram ter dificuldades com a gestão de conflitos geracionais. 

Mas, se as diferenças entre as gerações são esperadas e inevitáveis, por que resistir a elas? Enquanto muitas empresas têm dificuldades em manter em seu quadro de colaboradores das gerações Y (de 30 a 44 anos), X (45 a 60 anos), Z (de 15 a 29 anos) e os Baby Boomer (61 a 79 anos), uma empresa goiana vem desenvolvendo uma política que estimula esta mistura, com intenção de extrair o melhor de cada geração.

“Atuamos para integrar diferentes perfis por meio do desenvolvimento de lideranças, programas de capacitação e fortalecimento da cultura organizacional. Nosso foco é criar um ambiente colaborativo, onde experiência e inovação se complementam”, explica Rafael Carlos Gonçalves, especialista em gestão de pessoas e coordenador da área de Recursos Humanos da FGR Incorporações, uma das maiores do Centro-Oeste, com quase mil colaboradores diretos.

Segundo Rafael Carlos, a principal vantagem de se ter uma equipe formada por diferentes gerações é a complementaridade de competências e perspectivas. “Profissionais mais jovens tendem a trazer energia, visão atualizada, maior familiaridade com as novas tecnologias e abertura para inovação, contribuindo com novas formas de pensar e executar. Já por outro lado, os profissionais mais experientes agregam maturidade, visão prática, capacidade de gestão sob pressão e profundo conhecimento do negócio, sendo fundamentais para a tomada de decisão e formação de novos talentos”, esclarece, destacando que, “quando bem integradas, essas diferentes gerações potencializam os resultados da empresa, promovendo um ambiente mais inovador, equilibrado e preparado para os desafios do presente e do futuro”.

A empresa conta atualmente com quase mil colaboradores, cuja média de idade é de 33 anos.

Com a palavra, os jovens – Prestes a completar um ano como colaboradora efetiva da FGR, no próximo mês de maio, a assistente financeira Ruth Raianny dos Santos, de 29 anos, afirma que trabalhar com pessoas de diferentes gerações, em especial as mais experientes, é sempre uma experiência muito gratificante. “Nesses colegas que têm mais experiência de empresa e de vida, eu admiro especialmente o poder de resiliência deles e a paciência. Percebo que se estão a tanto tempo na empresa e ainda prestando um excelente serviço não é à toa”, afirma.

Com 26 anos de idade e quase três anos e meio trabalhando como analista financeira no Departamento Financeiro da FGR, Larissa Emanuele Silva Rodrigues avalia como extremamente enriquecedora a convivência com colegas de diferentes gerações no trabalho. Ela percebe que, além de ensinar, também estão sempre abertos a aprender. “Às vezes você tem aquela ideia de que aqueles seus colegas mais antigos e com mais experiência acham que sempre sabem mais do que os mais novos, mas aqui, na FGR, não temos isso. O que há sempre é essa troca de experiências e de conhecimento”, diz.

Com a palavra, os experientes – Dos 66 anos de vida da contadora Hilda Martins, 40 foram dedicados à FGR, empresa onde segue trabalhando com muito orgulho em ser uma das mais antigas entre os mais de 980 colaboradores da empresa. Ela conta que começou a trabalhar para a incorporadora já durante a sua criação, e, hoje, ocupa o cargo de gerente administrativo e financeiro. “Para mim, essa interação com pessoas de outra geração, é uma troca maravilhosa. Tenho 66 anos, mas aprendo demais com esses jovens com quem eu convivo na empresa. E ao mesmo tempo, como pessoa experiente na empresa e na vida, tento passar essa confiança que a empresa nos inspirou a ter, mesmo frente às dificuldades que surgem”, afirma Hilda.

Trabalhando na FGR há 38 anos, o veterano Sérgio Pereira da Silva conta que vira e mexe encontra jovens colegas de trabalho que se espantam com o tempo de empresa que tem, que não raramente é maior que anos de vida deles. “Quando eu falo que tenho 38 anos de empresa, muitos me respondem: – Nossa, eu tenho 25 anos de idade’ ou, então, dizem: – Meu Deus eu tenho 35 anos de idade, e você já estava trabalhando aqui’”, relata.

Para o veterano, a relação com coletas de trabalhos de outras gerações é sempre tranquila, principalmente quando há um ingrediente básico, segundo ele: respeito. “Acredito que os jovens

The post Enquanto para muitos a diferença de idade pode significar conflitos geracionais, empresa investe na diversidade etária em sua equipe appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Foto: Divulgação
 

Maio reacende um debate urgente sobre a forma como as relações corporativas estão estruturadas. Neste mês do Trabalho, entra em vigor, a partir do dia 26, a atualização da Norma Regulamentadora nº 01 (NR-01), que exige das empresas a identificação e o tratamento de fatores psicossociais com o mesmo rigor dos riscos físicos.

Segundo dados do Ministério da Previdência Social, em 2025, batemos um recorde alarmante com mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, um crescimento de 15% em comparação a 2024. Mais de meio milhão de pessoas estão afastadas e 64% são mulheres.

Os casos de Burnout, síndrome do esgotamento profissional, cresceram quase 500% entre 2021 e 2024. Segundo dados da International Stress Management Association – ISMA, o Brasil é hoje o segundo país com mais casos de burnout no mundo, afetando 32% dos profissionais. Quando analisamos a saúde mental do profissional brasileiro e evidenciamos que as mulheres representam mais que a metade dos casos de burnout, certamente precisamos considerar possíveis evidências de que a sobrecarga feminina não começa no trabalho e tampouco termina nele. Ela se constrói na sobreposição de expectativas sociais: excelência profissional, trabalho de cuidado e, muitas vezes, sustento emocional das relações familiares, criando um ciclo de exaustão invisível.

À luz dessa realidade, temos que considerar um importante passo dado com a atualização da Norma Regulamentadora nº 01 (NR-01), que entra em vigor em 26 de maio e pode transformar a gestão corporativa ao exigir que as empresas passem a identificar e tratar os fatores psicossociais com o mesmo rigor dos riscos físicos, químicos, ergonômicos e biológicos.
 

Lidar com esse cenário, garantir a adequação à nova norma e proteger a saúde mental das equipes exige uma abordagem estruturada e focada na revisão contínua de processos. No caso das mulheres, essa adequação precisa considerar de forma explícita a sobreposição entre trabalho remunerado e tarefas de cuidado, sob risco de tratar o problema de forma superficial. Para apoiar as empresas neste desafio, listei seis práticas essenciais que devem orientar a estratégia de implementação desta nova norma.

1. Promova uma mudança de mentalidade operacional e estratégica: o primeiro passo é abandonar a visão de que os fatores psicológicos são apenas “problemas de RH”. A liderança precisa reconhecer que os riscos psicossociais são reais, capazes de gerar doenças severas, altos índices de afastamento e passivos trabalhistas. Culturas de trabalho baseadas em excesso de horas, liderança que valoriza disponibilidade permanente e sistemas de avaliação que recompensam a sobrecarga precisam ser revistos. Isso inclui observar que, para muitas mulheres, a jornada não termina no expediente, exigindo uma revisão mais crítica sobre carga de trabalho e as expectativas de disponibilidade.
    
2. Estruture uma atuação multidisciplinar: a área de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) deve identificar os perigos com a corresponsabilidade direta do setor de Recursos Humanos, enquanto a equipe de compliance atua para garantir a documentação e a aderência à norma. Estabelecer responsabilidades claras entre essas áreas é o que torna a implementação verdadeiramente eficaz e aplicável no cotidiano corporativo.

• Levante e organize dados sobre saúde e cultura organizacional: a ausência de informações inviabiliza qualquer plano de ação sólido. Para mapear o cenário real, as organizações precisam acompanhar de perto os indicadores internos, estruturando os dados referentes às taxas de absenteísmo, afastamentos por transtornos mentais, resultados de pesquisas de clima e possíveis casos e denúncias de assédio. Nesse processo, é fundamental incluir o olhar de diversidade para garantir que recortes de gênero sejam incorporados às análises.
   
• Identifique os perigos psicossociais de forma segmentada: os gatilhos de adoecimento mental variam drasticamente conforme a natureza do trabalho. Por isso, a avaliação deve ser feita por áreas específicas. No setor de tecnologia, por exemplo, o risco geralmente reside na hiperconectividade e em prazos inatingíveis; em equipes de atendimento e comercial, os perigos podem estar na pressão por metas e na vigilância constante; já na área da saúde, o foco recai sobre a intensa carga emocional e a exposição a situações traumáticas.
   
• Implemente medidas preventivas, e não apenas reativas: a legislação estabelece uma hierarquia de mitigação – o objetivo principal é eliminar o perigo; caso não seja possível, deve-se reduzi-lo com medidas coletivas e administrativas, recorrendo à proteção individual apenas em último caso. Um exemplo clássico dessa falha é oferecer atendimento psicológico para tratar o burnout, uma ação curativa, sem realizar a revisão preventiva das metas abusivas que levaram o profissional ao esgotamento.

Na perspectiva das mulheres, a cultura da alta performance frequentemente opera com uma lógica implícita: espera-se rapidez, entrega constante, presença permanente, adaptação contínua e produtividade elevada. O problema é que essa lógica foi construída historicamente sobre um modelo de trabalhador que não carrega as mesmas responsabilidades sociais atribuídas às mulheres. A maternidade é forma intensificada de trabalho de cuidado. Portanto, políticas concretas, como flexibilização de jornada e programas estruturados de apoio à parentalidade, são essenciais para modelos de trabalho que olhem para saúde mental e os requisitos da NR-01.
 

• Monitore, avalie e crie um plano de revisão de melhorias: garantir a saúde mental nas organizações não é um projeto com começo, meio e fim, mas, sim, um compromisso permanente com a gestão de riscos humanos. É preciso estruturar processos contínuos de monitoramento para avaliar a efetividade das ações e implementar ciclos de melhorias, garantindo que o ambiente apoie de fato o desenvolvimento pessoal e profissional. Analisar esses indicadores separadamente por gênero ao longo do tempo é essencial para medir se as ações estão, de fato, reduzindo desigualdades e sobrecargas.

Construir uma cultura baseada no trabalho decente e na proteção holística dos colaboradores é o único caminho sustentável. Afinal, as melhores estratégias de negócio perdem todo o seu valor se a estrutura que as sustenta estiver exausta e vulnerável. E para as mulheres, isso significa enfrentar de forma direta a sobrecarga histórica do trabalho de cuidado, a desigualdade na divisão de responsabilidades fora do ambiente corporativo e os impactos da maternidade nas trajetórias profissionais.

Integrar o olhar sobre o trabalho de cuidado à gestão de saúde ocupacional deixou de ser uma pauta exclusiva de diversidade para se tornar uma exigência regulatória e estratégica fundamental. Ignorar esse recorte não apenas compromete a efetividade das ações previstas na NR-01, como perpetua um ciclo de adoecimento que já tem gênero definido.

The post Burnout em alta e a nova NR-01: o que as empresas ainda não entenderam appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Foto: Divulgação

Empresas estão investindo cada vez mais em estratégia, tecnologia e eficiência. Ainda assim, continuam enfrentando os mesmos problemas: equipes desmotivadas, decisões inconsistentes e lideranças sobrecarregadas. O que está falhando não é o planejamento, é quem lidera.

Não falo de incompetência técnica. Falo de líderes que nunca pararam para se perguntar o que os move e o que os trava. Que operam no piloto automático, respondendo ao presente com padrões formados no passado. E que, muitas vezes, sequer percebem o impacto que isso tem sobre as pessoas ao redor.

Segundo um estudo global conduzido pela divisão de pesquisa da Harvard (Harvard Business Impact / Harvard Business Publishing), publicado em 2025, com mais de 600 líderes, 96% dos líderes relatam altos níveis de estresse e 33% já operam em estado crônico de esgotamento. E vale ressaltar que a liderança é um modelo de liderança que ainda exige respostas prontas de pessoas que, muitas vezes, não desenvolveram clareza interna para sustentar a complexidade do papel.

O que não aparece no balanço – Existe um custo que as empresas raramente conseguem nomear, mas que sentem o tempo todo. Ele aparece na reunião que termina sem conclusão. Na pessoa que pede demissão após meses de silêncio. Na equipe que executa sem questionar, não por disciplina, mas por medo. Ou seja, liderança não preparada emocionalmente custa mais do que qualquer erro estratégico.

Esses sintomas têm origem e ela quase sempre passa pela liderança. O que chamo de sabotadores internos são padrões automáticos de comportamento que distorcem a forma como um líder lê a realidade e reage a ela. Perfeccionismo que paralisa equipes. Necessidade de controle que sufoca autonomia. Dificuldade de delegar que cria gargalos. Evitação de conflitos que transforma reuniões em teatro. 

O problema não é a existência desses padrões, todos temos os nossos. O problema é quando eles operam sem consciência. Quando o líder acredita genuinamente que está protegendo o resultado, enquanto, na prática, está limitando o potencial de quem trabalha com ele. A desconexão entre intenção e impacto é, talvez, o aspecto mais difícil de trabalhar. E também o mais caro. Liderança despreparada custa caro e empresas ainda ignoram o problema 

Esse descompasso ajuda a explicar por que 70% das iniciativas de transformação falham, segundo análises recorrentes da McKinsey, que vêm acontecendo ao longo dos últimos anos. A raiz do problema não está na estratégia, mas na incapacidade da liderança de sustentar mudanças em nível comportamental.

O “estado interno” do líder contamina o ambiente – Uma das dinâmicas que mais observo, e que mais subestimamos, é o efeito cascata. O estado interno do líder não fica dentro dele. Ele vaza. Quando um gestor opera sob tensão crônica, a equipe absorve essa pressão sem que ninguém precise dizer uma palavra. Quando há crítica excessiva, as pessoas param de arriscar. Quando as decisões são evitadas, instala-se uma ambiguidade que corrói a confiança coletiva.

Esse efeito não é apenas cultural, é financeiro. E os números são mais reveladores do que a maioria das empresas gostaria de admitir. Uma sondagem conduzida pelo Ministério do Trabalho e Emprego, com mais de 53 mil profissionais entre o fim de 2023 e o início de 2024, mostra que 16,2% dos pedidos de demissão estão diretamente ligados à relação com a chefia imediata. Esse cenário não é recente. Estudos da EY, já em 2019, indicavam um desalinhamento estrutural entre o que se espera das lideranças e sua capacidade de execução, especialmente em contextos de transformação. Não se trata de falta de esforço. Trata-se de preparo insuficiente e, principalmente, de ausência de autoconhecimento.

Uma geração que olha para o cargo e decide não querer – Há algo novo acontecendo que merece atenção. Uma parcela crescente da Geração Z, ao observar de perto o que significa liderar dentro das organizações atuais, tem chegado a uma conclusão bastante simples: não vale a pena.

Não é preguiça. É uma leitura racional de um modelo que entrega pressão crônica, pouca margem para errar e uma conta emocional que raramente é reconhecida como parte do trabalho. E isso tem consequências diretas. 

Quando liderar deixa de ser algo desejado, as organizações passam a preencher posições de gestão com pessoas que aceitaram o cargo sem necessariamente querer o papel, ou sem estarem preparadas para o que ele exige. O resultado é uma liderança sem motivação intrínseca, que compromete tanto o clima quanto a performance. Porque líderes estão esgotados e equipes desmotivadas ao mesmo tempo.

É um ciclo que se retroalimenta. Líderes esgotados formam ambientes hostis, que, por sua vez, afastam as pessoas mais promissoras das posições de gestão. Romper esse ciclo exige mais do que treinamentos técnicos ou pacotes de benefícios.

Felicidade não é benefício, é consequência e necessidade – Nos últimos anos, a discussão sobre bem-estar corporativo ganhou força. Mas ainda vejo muitas empresas tratando o tema como um conjunto de iniciativas desconectadas, uma pesquisa de clima aqui, um programa de saúde mental ali, sem tocar na raiz do problema.

Colaboradores engajados e ambientes produtivos não surgem de políticas. Surgem da qualidade do ambiente emocional construído pela liderança. E esse ambiente é, em grande medida, um reflexo direto do estado interno de quem lidera. Sem segurança psicológica, não existe colaboração consistente. Sem colaboração, não existe inovação relevante. A cadeia é direta, mesmo quando invisível.

Existe uma mudança discreta, mas importante, em curso. As organizações mais maduras estão começando a tratar o desenvolvimento de liderança como questão estratégica. Não basta ensinar gestão de pessoas se o gestor ainda não entende seus próprios mecanismos de resposta ao estresse, ao conflito ou à incerteza. Desenvolver habilidades sem trabalhar padrões internos é como reformar a fachada de uma construção com problemas estruturais.

O maior risco das empresas hoje não é a falta de estratégia, é a incapacidade da liderança de sustentar comportamento, por falta de autoconhecimento e propósito.

Líderes que se conhecem tomam decisões mais consistentes. Delegam com mais clareza. Constroem ambientes onde as pessoas querem e conseguem trabalhar bem. O modelo de liderança que apenas executa e cobra resultados está cedendo espaço para algo mais exigente, uma liderança capaz de sustentar a complexidade emocional, tomar decisões conscientes e criar ambientes onde o desempenho seja consequência natural.

Empresas que entenderem essa mudança terão mais vantagens. As que continuarem tratando sintomas, sem tocar na causa, vão seguir pagando uma conta que não sabem nomear, mas que aparece todos os dias nos resultados, no clima e nas pessoas que escolhem ir embora. E a nova geração não está rejeitando o crescimento profissional, está rejeitando um modelo de liderança que cobra mais do que desenvolve.

The post RH e Saúde: quando o líder não se conhece, a empresa paga a conta appeared first on Portal Medicina e Saúde.

Tradicionalmente associadas à renovação, esperança e recomeços, datas e marcos simbólicos vêm sendo ressignificados dentro do ambiente corporativo. Mais do que ações pontuais, como brindes ou campanhas internas, esses momentos se consolidam como oportunidades estratégicas para áreas de Recursos Humanos fortalecerem vínculos, promoverem bem-estar e revisitarem a cultura organizacional — especialmente em um cenário marcado pelo avanço dos problemas de saúde mental no trabalho.

Segundo informações do Ministério da Previdência Social, o país registrou mais de 4,1 milhões de afastamentos do trabalho por incapacidade temporária em 2025. O número é o maior em cinco anos e representa um aumento de 17,1% em relação a 2024. Entre as principais causas estão ansiedade, depressão e estresse, fatores diretamente ligados à rotina profissional e às condições do ambiente corporativo.

O cenário reforça a urgência de iniciativas estruturadas dentro das empresas — e é nesse contexto que marcos simbólicos ao longo do ano ganham relevância. Esses momentos convidam à pausa, à reflexão e ao recomeço, valores que podem ser traduzidos em práticas concretas de gestão de pessoas.

Para a SGF Global, consultoria especializada em soluções de força de trabalho e gestão de talentos, o momento é propício para transformar significado em ação e fortalecer a cultura organizacional a partir de iniciativas mais humanas.

Para a Country Manager da SGF Global no Brasil, São Paulo/SP, Heliana Silva, “mais do que uma celebração pontual, esses momentos podem ser marcos de reconexão dentro das empresas. São oportunidades de olhar para as pessoas com mais atenção, reforçar vínculos e criar um ambiente onde o colaborador se sinta, de fato, valorizado e parte do todo”.

Em um ambiente corporativo cada vez mais acelerado, essas iniciativas também se conectam diretamente à chamada Gestão da Felicidade — abordagem que coloca o bem-estar emocional no centro das estratégias empresariais. Nesse sentido, o RH assume um papel essencial ao estimular práticas que favoreçam o pertencimento, a escuta ativa e a segurança emocional.

“A gestão da felicidade não está ligada a grandes investimentos, mas à consistência das relações e à coerência entre discurso e prática. Quando a empresa promove um ambiente seguro, estimula o pertencimento e valoriza as pessoas, os resultados aparecem de forma natural”, afirma Heliana, observando que esses momentos abrem espaço também para reflexões relevantes dentro das organizações, como a necessidade de resgatar a confiança, fortalecer o espírito de colaboração e reforçar o alinhamento com o propósito.

Assim, ressalta, ao incentivar esse movimento, o RH contribui para revitalizar o clima organizacional e consolidar relações mais sólidas, que sustentam o desempenho das empresas ao longo do tempo.

The post Empresas reforçam papel estratégico do RH diante do avanço da crise de saúde mental no trabalho appeared first on Portal Medicina e Saúde.